Приверженность высшего руководства

Развивать предприятие можно разными способами

1. Первое лицо компании является агентом изменений. Владельцы процессов (руководители) выполняют изменения. Обычно это сопровождается массовыми увольнениями тех владельцев процессов, кто не поддерживает переход к новой системе работы. Отдельная структура по развитию в компании отсутствует.
Такую модель славят лучшие книги об успешных преобразованиях. Когда агент изменений по иерархии выше владельцев процесса - это обеспечивает их мотивацию и контроль.
2. Владельцы процессов выполняют изменения. Агентом изменений является отдельная структура (отдел развития). Первое лицо спрашивает по результатам изменений с директоров направлений. Они запрашивают методическую поддержку у отдела развития.
Эта модель тоже жизнеспособна. Наличие отдельной структуры создает владельцам процессов соблазн заниматься исключительно планом производства, а всё, что связано с оптимизацией поручить соответствующему отделу. То есть, они стремятся перейти в состояние №3.
3. Самостоятельная работа структуры развития. Отдел развития является агентом изменений, а также выполняет изменения, насильно вклиниваясь в деятельность владельцев процессов, которых волнует только выполнение плана производства. Первое лицо лишь дает разрешение на деятельность по развитию, не вникая в процесс улучшений. Первое лицо компании спрашивает результаты по деятельности в сфере улучшений с отдела развития, а не с владельцев процессов.
Первое лицо не погружается в процесс изменений. Первым лицом тут предполагается, что оно тут освобождается от забот по повышению операционной эффективности, зная, что у него есть небольшой отряд, который что-то там подкручивает, помогает, ускоряет. Изучает, как всё устроено, и выступает к нему с предложениями по неким перестроениям процессов. И если там что-то дельное, то он уже прикажет директорам направлений реализовывать эти предложения.
Ну а еще лучше, чтобы отдел развития улучшал процессы даже без участия первого лица. Просто показывал выгоды директорам направлений, а они бы меняли свои процессы чтобы всё становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, и тогда они их сделают. А если не делают, значит плохо убеждали, или мероприятия неправильные, ведь сотрудники знают все нюансы бизнеса.
Самая распространенная и самая гиблая модель. Ее ругают во всей литературе и при этом используют на всех предприятиях. С помощью нее тоже можно добиться результатов, но медленно и маленьких. Потому что усилия отдела развития будут делиться на 10.
Тут полагается выступить перед коллективом так: "Представлю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели". Но потом развитие услышит от сотрудников это:

"Не отвлекайте нас от выполнения плана производства";
"Мое дело собирать узлы, а не думать за вас";
"Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия";
"Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу".

Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно. Не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.

Потому что кому выгодно что-то улучшать – большой вопрос. Преимущественно, акционерам и первому лицу. Ниже по цепочке это будет в основном напряг без стоящих выгод. Поэтому если кто-то что-то улучшит, не требуя от нас каких-то усилий – хорошо. Ну а самим выступать с инициативой – начинание сомнительное. Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят.

Поэтому работа по улучшению всегда будет факультативной. Начальники будут очень нехотя уделять этой деятельности какие-то ресурсы.

Отдел развития может сделать блестящий пас, но гол всё равно должен забивать первое лицо. Без значительного воздействия вертикали власти действительно важные изменения не делаются.

А воздействие это выражается в том, какие вопросы и кому первое лицо задает на ежедневном совещании. Если вопросы касаются только выполнения плана производства, то и выполнять будут только план производства. Если во главу угла ставить выполнение плана, то владельцы процессов будут этим планом прикрываться вечно (уклоняясь от развития). И состояние системы не сдвинется.

Если с людей спрашивать только план, то и делать они будут только план. Разве это не само собой разумеющаяся вещь? А если сказать им, чтобы они занимались системой улучшений, но только тогда, когда это не повредит заказам, найдут ли они для этого хоть секунду? Каждый из начальников всегда может найти для себя занятие поважнее.

4. Развивальщик выше ген.директора и работает с собственником. Имеет исключительные полномочия. Может уволить кого угодно, и ген.директора тоже. Проводит показательные увольнения раз в 2 недели, чтобы обеспечить мотивацию слушать его.

Нестабильная модель. Гуру, опьяненный своей неуязвимостью и запретом на критику, может неосознанно натворить ужасных вещей, и сделать только хуже. Развитие может поломаться о любой неуязвимый объект системы. Даже об самого развивальщика. Он может быть одурманен своим статусом, и не прислушиваться к важной обратной связи. Хорошо ему шашкой рубить, его шкура не на кону.

Развитие предприятий - это всегда процесс взаимодействия нескольких сил, а не одной.

Как бы то ни было, всё сводится к одному

Критически необходимым условием изменений является приверженность (крайняя заинтересованность) высшего руководства. Она нужна в частности для обеспечения мотивации к изменениям у начальников. Что же является этой приверженностью? Внимание:

Готовность уравнять по значимости выполнение плана производства и деятельности по улучшениям

Либо придать деятельности по улучшениям еще больший приоритет, чем по выполнению плана.

Как это сделать: с помощью изменения системы оплаты труда всех топов. Скажите мне, на что вы тратите деньги, и я скажу, что для вас важно.

Примеры от Пола Эйкерса, из книги "2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру"

В компании FastCap был один работник, которому было труднее, чем всем остальным, перестроить своё сознание в соответствии с психологией бережливости. Однажды утром он был особенно расстроен во время утреннего обхода и планёрки.

“Пол, – сказал он мне, – мы не можем себе позволить тратить столько времени на все эти улучшения. Нам столько нужно сделать, так мы ничего не успеем”. Я ответил: “Мы очень успешная компания. Ты знаешь почему? Благодаря постоянным улучшениям. Твоя работа состоит не в том, чтобы производить изделия FastСaps, а в том, чтобы улучшить процесс производства изделий FastСaps. Всё остальное произойдёт само собой”.

Эшли из Великобритании спрашивает:“Наша нагрузка на работе в последнее время настолько возросла, что мы просто физически не успеваем что-то улучшать и совершенствовать, даже работая сверхурочно. Трудно выкроить время на ежедневные планёрки, чтобы стоять там и говорить: "Я знаю, мы столкнулись с этой проблемой вчера, но у нас просто не было времени решить её". Мои сотрудники на самом деле сосредоточены на поисках путей решения, и у них появляется множество прекрасных идей, как усовершенствовать процесс. Но список возможных улучшений накапливается, как снежный ком, а у нас просто нет времени, чтобы реализовать их все. Что вы думаете по этому поводу?”

Ответ Пола: Иногда кажется, что нет смысла останавливаться, делать 3S и улучшения, когда вы по горло загружены работой. Поэтому я отвечу на ваш вопрос, рассказав вам один случай, который произошёл в компании FastCap.

Много лет назад мы тоже часто оставались работать сверхурочно, даже в выходные, потому что нагрузка была огромная. Казалось, мы никогда не сможем работать без авралов. И однажды я сказал всем: “Стоп. Прекращаем работать. Сейчас мы уберём наши рабочие места. Мы выполним все 3S и сделаем улучшения. Сколько времени на это понадобится, один час или четыре часа в день, неважно. Сначала мы это сделаем, а потом будем работать."

А теперь представьте, как испугались мои сотрудники. Они подумали, что теперь они будут отставать всё сильнее и сильнее. Я заверил их, что если они потратят время на улучшение, наведение порядка, на уборку и организацию рабочего места, они смогут на самом деле сделать больше и всё успеть.

Итак, мы продолжили выполнять 3S и улучшения, несмотря на огромную нагрузку на работе — и в итоге мы всё наверстали. И не только наверстали, но и заработали на миллион долларов больше при том же составе команды, не работая ни одной минуты сверхурочно. В этом и состоит разница между тем, чтобы отдавать приоритет непрерывному улучшению, и тем, чтобы заниматься улучшением только тогда, когда это удобно. Отдавая предпочтение первому, вы не только добиваетесь улучшения, но и облегчаете нагрузку, что позволяет вам справляться с увеличивающимися потребностями.