Обзор "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер

Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов

Книга отвечает на вопрос "Чем именно Тойота отличается от других компаний, и почему именно другие компании не могут повторить успеха компании Тойота".

Меня утомили этим вопросом, поэтому, прочитав такое предисловие, я с интересом приступил к чтению.

Самая интересная мысль книги, по моему мнению, в том, что процессы Тойоты работают более равномерно и своевременно вовсе не по причине самих по себе инструментов: kanban, хейдзунка, система вытягивания и даже поток единичных изделий, а по причине того, что внедрение этих инструментов вынуждает и стимулирует совершенствование процесса, выявляет проблемы, делает их заметными. Именно совершенствование процесса - стремление к целевому состоянию - все меняет.

Читал ее с мыслью о том, что ей следовало бы быть первой прочитанной мной книгой о Тойоте, ведь она отвечает на вопросы, которыми я задавался, когда только начал узнавать что-то о бережливом производстве. Книга превосходна и многое в понимании переворачивает с ног на голову, а точнее - ставит с головы на ноги.

О чем:

Напоминает книгу "Талантливые сотрудники", но, если там речь идет о том, как обучать операторов на производстве, то тут о том, как обучать управленцев.

Подход в этих двух случаях принципиально разный. В "Ката" процесс очень творческий, напоминающий отношения ученика и сенсея в деле освоения единоборств (или джедая и падавана).

Ката - это то, без чего работа по принципам бережливого производства будет неустойчивой и периодически будет скатываться назад.

Слово "ката" означает здесь способ мышления, позволяющий эффективно решать производственные задачи, повышать производительность и снижать вариабельность, который учитель стремится передать ученику.

Цитата из книги:

Toyota раз за разом открывает перед нами двери своих заводов, но я представляю, как лидеры Toyota, возможно, качают головами и думают: "Конечно, приходите и смотрите. Но почему вас так интерсуют решения, разработанные нами для наших конкретных проблем? Почему вы никогда не изучаете, как мы подходим к разработке этих решений? Каждый раз, приезжая к нам, вы просто смотрите на решение, разработанное нами для конкретной ситуации в конкретный момент времени""Образ мышления не на Toyota:повседневное управление + совершенствование.Образ мышления на Toyota:повседневное управление = совершенствование."

Также, в книге был описан принцип, что осматривая, как улучшить компанию, не надо писать 30 пунктов. Потому что вы не будете знать, что из этого в итоге улучшило компанию, а что ухудшило. Всё перемешается.
Нужно написать 1 или 2, но таких, которые перевернут компанию. Одно единственное изменение. Но очень точное и мощное, как удар самурайского меча.

Основные принципы:

"Иди и смотри" - относится как к ученику так и к учителю. Нельзя делать выводы о процессе на основании отчетов или опросов участников процесса. Самый верный способ понять ситуацию - наблюдать за работой самому. Если учитель только отправляет ученика наблюдать, а после этого выслушивает его доклады, но не наблюдает за процессом сам, он не сможет давать ценные наставления, а также не сможет понять, в правильном ли русле мыслит ученик. Данный принцип прекрасно описан в кейсе на странице 232.

"Определи, чего хочешь достигнуть, а потом думай, как именно будешь достигать, вместо того, чтобы определить, чего мог бы достигнуть, т.к. уже знаешь, как это сделать" Тоже неплохо описано в кейсе про сварочную линию на странице 143. Мысль в том, что нормально, когда путь к амбициозной цели лежит через "неопознанную серую территорию (туман)". Наша цель - применить всю смекалку, чтобы пройти сквозь нее. Нет смысла пытаться сразу составить детальный план о том, как достигнуть целевого состояния. Во-первых, если план действий понятен через минуту, то целевое состояние не такое уж и амбициозное, а во-вторых, ситуация может поменяться после выполнения первого же пункта плана, сделав весь остальной план неактуальным.

"Исследуй причины" означает то, что не нужно писать план из 30 пунктов, как именно изменить процесс, в надежде, что хоть что-то из этого сработает. Вместо этого нужно детально и скрупулезно изучить процесс, после чего одно единственное необходимое изменение окажется для вас очевидным. Его нужно внедрить на малом объеме, проверить, и в случае успеха, внедрить на большом объеме. В случае внесения всех пришедших в голову изменений разом, невозможно понять, что помогло процессу, а что навредило.

"Подумай, чему ты научился в результате" цель не только в том, чтобы оптимизировать процессы, а еще и в том, чтобы научить этому своего подопечного. Обучение происходит повседневно и сразу "в бою", обучения в аудитории отодвинуты на второй план.

"лучше небольшое улучшение прямо сейчас, чем совершенство, долго не запускаемое в работу"

Анализ процесса:

На страницах 309-332 идет описание того, как составлять карту потока создания ценности. Практически, это можно назвать кратким изложением книги "Учитесь видеть бизнес-процессы", Майк Ротер и Джон Шук.

Интересные моменты в книге:

"Не создавайте отдел или группу по бережливого производства, не перекладывайте на нее обязанности по развитию поведения в духе ката совершенствования. Такая параллельная группа сотрудников будет не в силах реализовать перемены; подобный подход уже многократно доказывал свою неэффективность."

Вывод:

Основная мысль книги в том, что мир - это хаос, и принципиально запланировать все свои действия заранее невозможно. Вместо этого предлагается выработать для себя определенные методики "движения по серой мгле" практически вслепую, а не тешить себя иллюзиями того, что вы сможете пробежать сквозь нее по заранее запланированному маршруту и не врезаться при этом ни в какую стену. С каждым шагом вперед мгла немного рассеивается и вы видите, что реальность вовсе не такова, как вы планировали.

Книга говорит о том, что нужно оперативно приспосабливаться под хаотичный мир.

Чему научился: