Пять отличительных признаков agile-организаций

У Agile-организаций любого размера и в разных отраслях есть пять общих ключевых элементов.

Данная статья была написана совместными усилиями McKinsey Agile Tribe –– группы из более чем 50 коллег по всему миру, обладающих опытом в области цифровых технологий, операций, маркетинга и организационных дисциплин. Они объединяют свой глубокий опыт и идейное лидерство, чтобы извлечь лучшее из глобального опыта McKinsey, который помогает организациям трансформироваться в гибкие организации.

Весь этот опыт и исследования показывают, что успешные гибкие организации последовательно демонстрируют пять отличительных признаков, описанных в этой статье. Эти признаки включают сеть команд в рамках культуры, ориентированной на людей, которая работает в режиме быстрого обучения и быстрого цикла принятия решений, что обеспечивается технологиями, а также общую цель, которая совместно создает ценность для всех заинтересованных сторон. Эти отличительные черты подтверждают выводы, сделанные в статье «Как создать agile-организацию».

Старая парадигма: Организации как машины

Взгляд на мир — парадигма — будет существовать до тех пор, пока он не сможет объяснить новые факты. Тогда парадигма должна измениться, чтобы включить эту новую информацию. В настоящее время мы наблюдаем смену парадигмы в том, как организации балансируют между стабильностью и динамизмом.

Сначала о старой парадигме. В 1910 году компания Ford Motor Company была одним из многих мелких производителей автомобилей. Десятилетие спустя Ford занимал 60% мирового рынка новых автомобилей. Форд сократил время сборки одного автомобиля с 12 часов до 90 минут, а цену с 850 долларов до 300 долларов, при этом платя работникам конкурентоспособную заработную плату.

Идеи Форда и его современника Фредерика Тейлора были основаны на научном управлении — прорывной идее оптимизации производительности труда с помощью научного метода; она открыла эру беспрецедентной эффективности и результативности. Идеи Тейлора стали предтечей современного контроля качества, тотального управления качеством и — благодаря ученику Тейлора Генри Ганту — управления проектами.

Гарет Морган описывает тейлористские организации, такие как Ford, как иерархические и специализированные, изображая их как машины. В течение десятилетий организации, принявшие эту модель машины и принципы научного управления, доминировали на своих рынках, превосходили другие организации и привлекали лучших специалистов. Именно с Тейлора 1911-2011 годы стали «веком менеджмента».

Новые тенденции, бросающие вызов старой парадигме

Сейчас мы видим, что парадигма машин меняется перед лицом организационных проблем, вызванных «цифровой революцией», которая преобразует отрасли, экономику и общество. Это выражается в четырех современных тенденциях:

• Быстро развивающаяся среда. Модели спроса всех заинтересованных сторон быстро меняются: клиенты, партнеры и регулирующие органы имеют неотложные потребности; инвесторы требуют роста, что приводит к поглощениям и реструктуризации; конкуренты и партнеры требуют действий, чтобы соответствовать быстро меняющимся приоритетам.
• Постоянное внедрение прорывных технологий. Устоявшиеся виды бизнеса и отрасли становятся товарными или заменяются благодаря оцифровке, достижениям бионауки, инновационному использованию новых моделей и автоматизации. В качестве примера можно привести такие разработки, как машинное обучение, Интернет вещей и робототехника.
• Ускоряющаяся оцифровка и демократизация информации. Увеличение объема, прозрачности и распространения информации требует от организаций быстрой разнонаправленной коммуникации и сложного сотрудничества с клиентами, партнерами и коллегами.
• Новая война за таланты. Поскольку творческие задачи, основанные на знаниях и обучении, становятся все более важными, организациям необходимо особое ценностное предложение для привлечения и удержания лучших талантов, которые зачастую более разнообразны. Эти «обучающиеся работники» часто имеют более разнообразное происхождение, мышление, состав, опыт и могут иметь разные желания (например, миллениалы).

Когда машинные организации пытались приспособиться к новым условиям, у многих из них ничего хорошего из этого не вышло. Очень небольшое количество компаний процветало в течение долгого времени; менее 10% нефинансовых компаний из S&P 500 в 1983 году остались в S&P 500 в 2013 году. По наблюдениям, в машинных организациях также наблюдается постоянная внутренняя текучка. Согласно исследованиям, проведенным среди 1900 руководителей, они адаптируют свою стратегию (и организационную структуру) с большей частотой, чем в прошлом. 82% из них прошли через редизайн за последние три года. Однако большинство этих попыток реорганизации не увенчались успехом и лишь 23% были реализованы успешно.

Новая парадигма: Организации как живые организмы

Описанные выше тенденции кардинально меняют то, как работают организации и сотрудники. Что же станет доминирующей организационной парадигмой на ближайшие 100 лет? Как компании будут балансировать между стабильностью и динамизмом? Более того, какие компании будут доминировать на своем рынке и привлекать лучшие таланты?

Термин «Agility» описывает парадигму, позволяющую достичь этого баланса, и парадокс, которым владеют по-настоящему гибкие организации – они одновременно стабильны и динамичны. Они разрабатывают стабильные базисные элементы, которые развиваются медленно, и поддерживают динамические возможности, способные быстро адаптироваться к новым вызовам и возможностям. В качестве полезной аналогии можно привести смартфон: физическое устройство выступает в качестве стабильной платформы для множества динамических приложений, предоставляя каждому пользователю уникальный и полезный инструмент. Наконец, гибкие организации быстро мобилизуются, проворны, имеют возможность действовать и делают это легко. Одним словом, они реагируют как живой организм (Рисунок 1).

Когда оказывается давление, гибкая организация реагирует не только устойчивостью, но и повышением производительности по мере усиления давления. Исследования показывают, что у гибких организаций есть 70-процентный шанс оказаться в верхнем квартиле организационного здоровья, лучшем показателе долгосрочной производительности. Более того, такие компании одновременно достигают большей клиентоориентированности, более быстрого выхода на рынок, более высокого роста доходов, более низких затрат и более вовлеченной рабочей силы:

• Глобальное предприятие по производству электроники добилось увеличения EBITDA на 250 миллионов долларов США и роста цены акций на 20% за три года благодаря внедрению гибкой операционной модели в своих командах по обучению и трудоустройству.
• Глобальный банк сократил свою базу затрат примерно на 30%, при этом значительно повысив вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов и время их вывода на рынок.
• Компания по производству сырьевых материалов способствовала постоянному совершенствованию рабочих, занятых ручным трудом, что привело к повышению эффективности на 25% и снижению травматизма на 60%.

В результате Agility, хотя и находится на начальном этапе своего развития, становится все более популярной. Это было подтверждено в недавнем отчете McKinsey Quarterly и опросе 2500 руководителей компаний. Согласно полученным результатам, лишь немногие компании достигли общеорганизационной гибкости, но многие уже начали стремиться к ней в подразделениях по производительности. Например, почти четверть производственных подразделений являются гибкими. Остальным подразделениям в компаниях не хватает динамичности, стабильности или и того, и другого.

Однако, несмотря на то, что менее 10% респондентов завершили трансформацию гибкости на уровне компании или подразделения, большинство компаний имеют гораздо более высокие ожидания на будущее. Три четверти респондентов утверждают, что организационная гибкость является одним из главных или тремя главными приоритетами, и почти 40% респондентов в настоящее время проводят преобразование организационной гибкости. Высокие технологии, телекоммуникации, финансовые услуги, а также медиа и индустрия развлечений, похоже, лидируют по числу организаций, осуществляющих преобразования, направленные на повышение гибкости. Более половины респондентов, которые еще не приступили к преобразованиям, говорят, что у них есть планы начать их. Наконец, респонденты во всех секторах считают, что большее число их сотрудников должны использовать agile подходы к работе (в среднем респонденты считают, что 68% сотрудников их компаний должны работать по agile подходам, по сравнению с 44% сотрудников, которые работают в настоящее время).

Остальная часть этой статьи описывает пять основных «отличительных черт» гибких организаций, основанных на нашем недавнем опыте и исследованиях. Компании, которые стремятся построить agile-организацию, могут ориентироваться на эти отличительные черты как на конкретные маркеры своего прогресса. Для каждой отличительной черты мы также определили развивающийся набор «agile-практик» – практических действий, которые, по нашим наблюдениям, предпринимают организации на пути к гибкости (Рисунок 2).

Пять отличительных признаков agile-организаций

Хотя каждая отличительная черта (признак) имеет свою собственную ценность, наш опыт и исследования показывают, что настоящая гибкость достигается только тогда, когда все пять отличительных признаков действуют и работают вместе. Они описывают органическую систему, которая обеспечивает организационную гибкость.

Связывая их между собой, мы находим ряд фундаментальных сдвигов в мышлении людей, работающих в этих организациях. Осуществите эти сдвиги, и, как мы полагаем, любая организация сможет внедрить эти отличительные признаки во все или часть своих операций, в зависимости от обстоятельств.

1. «Полярная звезда», принятая во всей организации

Смена установок мышления

От установки: «В условиях дефицита мы добиваемся успеха, получая ценность от конкурентов, клиентов и поставщиков для наших стейкхолдеров».

К установке: «Признавая изобилие доступных нам возможностей и ресурсов, мы добиваемся успеха, создавая ценности совместно со всеми стейкхолдерами и для них».

Гибкие организации переосмысливают как то, для кого они создают ценность, так и то, как они это делают. Они в значительной степени ориентированы на клиента и стремятся удовлетворить разнообразные потребности на протяжении всего жизненного цикла клиента. Кроме того, они стремятся создавать ценность совместно с широким кругом заинтересованных сторон (например, сотрудниками, инвесторами, партнерами и сообществами) и для них.

Чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся потребности всех заинтересованных сторон, гибкие организации разрабатывают распределенные, гибкие подходы к созданию ценности, часто интегрируя внешних партнеров непосредственно в систему создания ценности. Примеры можно найти во многих отраслях, включая: модульные продукты и решения в производстве; гибкие цепочки поставок в дистрибуции; распределенные энергосети в энергетике; платформенные бизнесы, такие как Uber, Airbnb и Upwork. Эти модульные инновационные бизнес-модели обеспечивают как стабильность, так и беспрецедентное разнообразие и кастомизацию.

Чтобы обеспечить последовательность и целенаправленность своих моделей создания распределенной ценности, гибкие организации устанавливают общую цель и видение – «Полярную звезду» – для организации, которая помогает людям чувствовать личную и эмоциональную заинтересованность. Эта «Полярная звезда» служит ориентиром, когда клиенты выбирают, где покупать, сотрудники - где работать, а партнеры – где сотрудничать. Такие компании, как Amazon, Gore, Patagonia и Virgin, ставят ориентацию на заинтересованные стороны в центр своей «Полярной звезды» и, в свою очередь, в центр того, как они создают ценность.

Agile-организации, сочетающие глубоко укоренившуюся «Полярную звезду» с гибким, распределенным подходом к созданию ценности, могут быстро почувствовать и использовать возможности. Люди в организации индивидуально и проактивно отслеживают изменения в предпочтениях клиентов и внешней среде и действуют в соответствии с ними. Они ищут обратную связь и вклад стейкхолдеров различными способами (например, через обзоры продукции, краудсорсинг и хакатоны). Они используют такие инструменты, как карты пути клиента, для выявления новых возможностей для улучшения обслуживания клиентов, а также собирают мнения клиентов с помощью формальных и неформальных механизмов (например, онлайн-форумов, личных мероприятий и стартап-инкубаторов), которые помогают сформировать, опробовать, запустить и итерационно проверить новые инициативы и бизнес-модели.

Эти компании также могут гибко и оперативно распределять ресурсы там, где они больше всего нужны. Такие компании, как Google, Haier, Tesla и Whole Foods, постоянно мониторят окружающую среду. Они регулярно оценивают ход реализации инициатив и решают, наращивать их темпы или сворачивать, используя стандартизированные и быстрые процессы распределения ресурсов для быстрого перераспределения людей, технологий и капитала между инициативами, выхода из замедляющегося бизнеса и направления роста. Эти процессы напоминают модели венчурного капитализма, в которых используются четкие метрики для распределения ресурсов между инициативами на определенные периоды времени, подлежащие регулярному пересмотру.

Старшие руководители agile-организаций играют объединяющую роль в этих распределенных системах, обеспечивая согласованность и предоставляя четкое, действенное, стратегическое руководство в отношении приоритетов и ожидаемых результатов на уровне системы и команды. Они также следят за тем, чтобы все были сосредоточены на предоставлении ощутимой пользы клиентам и другим стейкхолдерам, обеспечивая частую обратную связь и коучинг, что позволяет людям работать автономно для достижения командных результатов.

2. Сеть наделенных полномочиями команд

Смена установок мышления

От установки: «Людей нужно направлять и управлять ими, иначе они не будут знать, что делать, и будут заботиться только о себе. Возникнет хаос».

К установке: «Если дать людям четкую ответственность и полномочия, они будут очень вовлечены, будут заботиться друг о друге, находить гениальные решения и добиваться исключительных результатов».

Agile-организации сохраняют стабильную структуру высшего уровня, но заменяют большую часть традиционной иерархии гибкой, масштабируемой сетью команд. Сети – это естественный способ организации усилий, поскольку они уравновешивают индивидуальную свободу и коллективную координацию. Для создания agile-организаций руководители должны понимать, что такое «человеческие сети» (деловые и социальные), как их проектировать и создавать, как сотрудничать в них, как их развивать и поддерживать.

Agile-организация состоит из плотной сети наделенных полномочиями команд, которые работают в соответствии с высокими стандартами согласованности, подотчетности, компетентности, прозрачности и сотрудничества. Компания также должна иметь стабильную экосистему для обеспечения эффективной работы этих команд. Такие гибкие организации, как Gore, ING и Spotify, фокусируются на нескольких элементах:

• Внедрение четких, горизонтальных структур, которые отражают и поддерживают способ, с помощью которого организация создает ценность. Например, команды могут быть объединены в группы по целенаправленной работе (например, «племена» или «сетка»), которые разделяют общую миссию. Эти группы могут быть разного размера, обычно в них не более 150 человек. Это число отражает как практический опыт, так и исследования Данбара о количестве людей, с которыми можно поддерживать личные отношения и эффективно сотрудничать. Количество команд в каждой группе может быть изменено или масштабировано в соответствии с меняющимися потребностями.
• Обеспечение четких, подотчетных ролей, чтобы люди могли взаимодействовать в рамках организации и сосредоточиться на выполнении работы, а не терять время и энергию из-за неясных или дублирующих ролей или необходимости ждать одобрения руководителя. В этом случае люди активно и незамедлительно устраняют любую неясность в отношении ролей друг с другом и рассматривают роли и людей как отдельные сущности; другими словами, роли могут быть разделены, а люди могут иметь несколько ролей.
• Способствуйте практическому управлению, при котором управление эффективностью и правами на принятие решений между командами выходят за границы. Именно в этой точке взаимодействия, решения принимаются как можно ближе к соответствующим командам, на высокопродуктивных координационных форумах с ограниченным составом участников. Это позволяет высшему руководству сосредоточиться на общем дизайне системы и обеспечить руководство и поддержку ответственным, наделенным полномочиями командам, которые сосредоточены на повседневной деятельности.
• Эволюция функций для превращения их в надежные сообщества знаний и практики, в профессиональные «дома» для людей, с обязанностями по привлечению и развитию талантов, обмену знаниями и опытом, обеспечению стабильности и преемственности с течением времени, когда люди переходят из одной операционной команды в другую.
• Создание активных партнерств и экосистемы, расширяющей внутренние сети и создающей значимые отношения с обширной внешней сетью, чтобы организация могла получить доступ к лучшим талантам и идеям, генерировать идеи и совместно разрабатывать новые продукты, услуги и/или решения. В agile-организациях люди ежедневно работают с клиентами, поставщиками, учеными, государственными структурами и другими партнерами в существующих и смежных отраслях, чтобы совместно разрабатывать новые продукты, услуги и/или решения и выводить их на рынок.
• Проектирование и создание открытой физической и виртуальной среды, которая позволяет людям наиболее эффективно выполнять свою работу в наиболее благоприятных для них условиях. Такая среда предоставляет возможности для повышения прозрачности, коммуникации, сотрудничества и внеплановых встреч между командами и подразделениями в рамках всей организации.

Подобно клеткам организма, основными строительными блоками agile-организаций являются небольшие, подходящие по назначению ячейки производительности. По сравнению с машинными моделями, эти ячейки производительности обычно обладают большей автономией и подотчетностью, являются более междисциплинарными, быстрее собираются (и распадаются) и более четко ориентированы на конкретные виды деятельности, создающие пользу, и результаты деятельности. Они могут состоять из групп людей, работающих над общей задачей (т.е. команд), или сетей людей, работающих отдельно, но скоординированно. Определение типа ячеек результативности для создания подобно строительству из блоков Lego. Различные типы (Рисунок 3) можно комбинировать для создания множества индивидуальных подходов.

Три наиболее часто встречающихся сегодня agile-типа ячеек производительности включают:

• Межфункциональные команды, которые создают «продукты» или проекты, что обеспечивает наличие в команде знаний и навыков для достижения желаемых результатов. Такие команды обычно включают владельца продукта или проекта, который определяет видение и расставляет приоритеты.
• Самоуправляемые команды, которые выполняют основную работу и относительно стабильны во времени. Команды определяют наилучший способ достижения целей, расставляют приоритеты и фокусируют свои усилия. Разные члены команды руководят группой, основываясь на своей компетентности, а не на занимаемой должности.
• Пулы людей, работающих по принципу «Flow-to-the-work», укомплектовываются персоналом для выполнения различных задач на полный рабочий день в зависимости от приоритетности потребности. Такой метод работы может повысить эффективность, позволить людям приобрести более широкие навыки и обеспечить приоритеты бизнеса достаточными ресурсами.

Однако в результате экспериментов и адаптации постоянно появляются и другие модели.

3. Быстрые циклы принятия решений и обучения

Смена установок мышления

От установки: «Чтобы добиться нужного результата, самые высокопоставленные и опытные люди должны определить, куда мы идем, подробные планы, необходимые для достижения цели, и способы минимизации рисков на этом пути».

К установке: «Мы живем в постоянно развивающейся среде и не можем точно знать, что нас ждет в будущем. Лучший способ минимизировать риск и добиться успеха – это принять неопределенность и быть самым быстрым и продуктивным в опробовании новшеств».

Agile-организации работают в быстрых циклах мышления и деятельности, которые тесно связаны с их процессом творчества и достижений. Вне зависимости от того, используется ли в организации дизайн-мышление, бережливое производство, гибкая разработка или другие формы, эта интеграция и непрерывная быстрая итерация мышления, деятельности и обучения формирует способность организации к инновациям и гибкой работе.

Этот быстроциклический способ работы может затронуть все уровни. На уровне команды agile-организации радикально переосмысливают рабочую модель, уходя от подходов к управлению проектами типа «waterfall» и «stage gate». На уровне предприятия они используют модель «rapid-cycle» (модель быстрого цикла) для ускорения стратегического мышления и исполнения. Например, вместо традиционного годового планирования, бюджетирования и анализа некоторые организации переходят на квартальные циклы, динамические системы управления, такие как Цели и Ключевые Результаты (OKRs), и скользящие 12-месячные бюджеты.

Влияние этой операционной модели может быть существенным. Например, один глобальный банк закрыл свой офис по управлению проектами и перевел свою организацию по управлению продуктами с традиционного «водопадного» подхода на процесс, основанный на MVP – минимально жизнеспособном продукте. Он перешел от четырех основных циклов выпуска продуктов в год к ежемесячным изменениям нескольких тысяч продуктов; одновременно повысилась производительность разработки, внедрения и обслуживания продуктов более чем на 30%.

Существует несколько характеристик модели быстрого цикла:

• Agile-организации сосредоточены на быстрых итерациях и экспериментах. Команды очень быстро создают один основной результат (то есть минимально жизнеспособный продукт или результат), часто в течение одной или двух недель «спринтов». В течение этих коротких периодов деятельности команда проводит частые, часто ежедневные, контрольные встречи, чтобы поделиться прогрессом, решить проблемы и обеспечить согласованность. Между спринтами члены команды встречаются для анализа и планирования, обсуждения достигнутого прогресса и постановки цели на следующий спринт. Чтобы добиться этого, члены команды должны нести ответственность за конечный результат своей работы. Они наделены полномочиями добиваться непосредственного участия стейкхолдеров, чтобы продукт удовлетворял все потребности группы клиентов, и управлять всеми этапами операционного процесса. Применение такого структурированного подхода к инновациям экономит время, сокращает количество переработок, создает возможности для творческих «скачкообразных» решений и повышает чувство ответственности, подотчетности и достижения в команде.
• Agile-организации используют стандартизированные способы работы для облегчения взаимодействия и коммуникации между командами, включая использование общего языка, процессов, форматов встреч, социальных сетей или цифровых технологий, а также выделенное время для личных встреч, когда команды работают вместе в течение всей или части каждой недели спринта. Например, под руководством генерала Стэнли Маккристала американские военные внедрили ряд стандартизированных методов работы между командами, включая совместные совещания с руководством, ежедневные брифинги для всех команд, коллективные онлайновые базы данных, а также краткосрочные командировки и совместное размещение людей из разных подразделений. Такой подход обеспечивает быструю итерацию, вклад и творческий подход, чего нельзя сказать о фрагментарной и сегментированной работе.
• Agile-организации по своей природе ориентированы на производительность. Они исследуют новые подходы к управлению эффективностью и последствиями, основанные на общих целях в рамках сквозной работы конкретного процесса или услуги, и измеряют влияние на бизнес, а не деятельность. Эти процессы опираются на диалоги о результатах работы, состоящие из очень частой формальной и неформальной обратной связи и открытого обсуждения результатов работы в сравнении с поставленной целью.
• Работа в быстрых циклах требует, чтобы agile-организации настаивали на полной прозрачности информации, чтобы каждая команда могла быстро и легко получить доступ к нужной ей информации и поделиться ею с другими. Например, люди во всем подразделении могут получить доступ к нефильтрованным данным о его продукции, клиентах и финансах. Люди могут легко находить и сотрудничать с другими сотрудниками организации, обладающими соответствующими знаниями или схожими интересами, открыто обмениваясь идеями и результатами своей работы. Это также требует от членов команды быть открытыми и прозрачными друг с другом; только в этом случае организация может создать атмосферу психологической безопасности, где все вопросы могут быть подняты и обсуждены и где каждый имеет право голоса.
• Agile-организации стремятся сделать непрерывное обучение постоянной частью своей ДНК. Каждый может свободно учиться на своих и чужих успехах и неудачах, опираясь на новые знания и возможности, которые он приобретает в своей роли. Такая среда способствует постоянному обучению и корректировке, что помогает быстрому развитию результатов. Люди также уделяют время поиску путей совершенствования бизнес-процессов и методов работы, что постоянно повышает эффективность бизнеса.
• Agile-организации делают упор на быстрое, эффективное и непрерывное принятие решений, отдавая предпочтение 70-процентной вероятности сейчас, а не 100-процентной уверенности потом. Они имеют представление о том, какие типы решений они принимают и кто должен быть вовлечен в эти решения. Вместо крупных ставок, которых бывает мало, они постоянно принимают небольшие решения в рамках быстрых циклов, быстро проверяют их на практике и корректируют по мере необходимости для следующей итерации. Это также означает, что agile-организации не стремятся к консенсусным решениям; все члены команды вносят свой вклад (заранее, если они будут отсутствовать), точка зрения членов команды с наиболее глубокими знаниями по теме имеет больший вес, а другие члены команды, включая лидеров, учатся «не соглашаться и принимать решение», чтобы команда могла двигаться вперед.

4. Динамичная модель людей, которая разжигает страсть

Смена установок мышления

От установки: «Чтобы достичь желаемых результатов, руководители должны контролировать и направлять работу, постоянно уточняя задачи и направляя работу сотрудников».

К установке: «Эффективные менеджеры дают сотрудникам возможность полностью взять на себя ответственность, будучи уверенными, что они будут двигать организацию к выполнению ее цели и видения».

Гибкая организационная культура ставит людей во главу угла, что вовлекает и расширяет возможности каждого сотрудника организации. Тогда они могут создавать пользу быстро, совместно и эффективно.

Организации, которым это удалось, инвестировали в руководство, которое наделяет своих сотрудников полномочиями и развивает их, в сильное сообщество, которое поддерживает и развивает культуру, а также в основные процессы работы с людьми, которые способствуют развитию предпринимательства и навыков, необходимых для обеспечения гибкости.

Лидерство в гибких организациях служит людям в организации, расширяя их возможности и развивая их. Вместо планировщиков, директоров и контролеров они становятся визионерами, архитекторами и тренерами, которые наделяют людей самыми необходимыми компетенциями, чтобы они могли руководить, сотрудничать и добиваться исключительных результатов. Такие лидеры являются катализаторами, мотивирующими людей действовать в команде и участвовать в принятии стратегических и организационных решений, которые будут влиять на них и их работу.

Agile-организации создают сплоченное сообщество с общей культурой. Культурные нормы укрепляются через позитивное поведение и влияние коллег в среде с высоким уровнем доверия, а не через правила, процессы или иерархию. Это распространяется и на подбор персонала. Компания Zappos, интернет-магазин обуви, приобретенный Amazon, изменила свою систему подбора персонала, чтобы поддерживать отбор людей, которые соответствуют ее культуре и даже платит сотрудникам 4 000 долларов за то, чтобы они ушли во время обучения, если они не подходят.

Поддержанию культуры способствуют процессы работы с персоналом, включая четкую подотчетность в сочетании с автономией и свободой для реализации возможностей, а также постоянный шанс получить новый опыт. Сотрудники в гибких организациях проявляют предпринимательский драйв, принимая на себя ответственность за цели, решения и результаты работы команды. Например, люди активно выявляют и используют возможности для развития новых инициатив, знаний и навыков в своей повседневной работе. Agile-организации привлекают людей, которые мотивированы внутренней страстью к работе и стремятся к совершенству.

Кроме того, развитие талантов в рамках Agile модели заключается в создании новых способностей на основе разнообразного опыта. Agile-организации допускают и ожидают ролевой мобильности, когда сотрудники регулярно перемещаются (как по горизонтали, так и по вертикали) между ролями и командами, исходя из своих личных целей развития. Открытый рынок талантов способствует этому, предоставляя информацию о доступных ролях, задачах и/или проектах, а также об интересах, возможностях и целях развития сотрудников.

5. Обеспечивающие технологии следующего поколения

Смена установок мышления

От установки: «Технология - это вспомогательная составляющая, которая предоставляет конкретные услуги, платформы или инструменты остальным подразделениям организации в соответствии с приоритетами, ресурсами и бюджетом».

К установке: «Технология органично интегрирована и является основой каждого аспекта организации как средство раскрытия ценности и быстрого реагирования на потребности бизнеса и заинтересованных сторон».

Для многих организаций такое радикальное переосмысление организационной модели требует переосмысления технологий, лежащих в основе и обеспечивающих их продукты и процессы, а также технологических практик, необходимых для поддержки скорости и гибкости.

Agile-организации должны будут предоставлять продукты и услуги, которые могут соответствовать меняющимся условиям клиентов и конкуренции. Традиционные продукты и услуги, скорее всего, придется перевести в цифровой формат или оснастить цифровыми технологиями. Операционные процессы также должны будут постоянно и быстро развиваться, что потребует изменения технологической архитектуры, систем и инструментов.

Организациям необходимо будет начать с использования новых средств коммуникации и управления работой в режиме реального времени. Внедрение модульной архитектуры программного обеспечения позволяет командам эффективно использовать технологии, разработанные другими подразделениями. Это минимизирует передачу и взаимозависимость, которые могут замедлить производственные циклы. Технологии должны постепенно включать в себя новые технические инновации, такие как контейнеры, архитектуры микросервисов, облачные хранилища и сервисы.

Для разработки, создания, внедрения и поддержки этих новых технологий гибкие организации внедряют в бизнес ряд методов разработки и внедрения технологий нового поколения. Бизнес- и технологические сотрудники формируют межфункциональные команды, отвечающие за разработку, тестирование, внедрение и поддержку новых продуктов и процессов. Они используют хакатоны, краудсорсинг и виртуальные пространства для совместной работы, чтобы понять потребности клиентов и быстро разработать возможные решения. Широкое использование автоматизированного тестирования и развертывания позволяет осуществлять бережливое, бесперебойное и непрерывное внедрение программного обеспечения на рынок (например, каждые две недели против каждых шести месяцев). В рамках IT различные дисциплины работают в тесном взаимодействии (например, команды IT-разработчиков и операторов сотрудничают в рамках оптимизированных, свободных от передачи данных практик DevOps).

В целом, сегодняшняя среда заставляет организации становиться более гибкими; в ответ на это появляется новая организационная форма, которая демонстрирует пять вышеупомянутых отличительных признаков. В совокупности эти признаки позволяют организациям балансировать между стабильностью и динамизмом и процветать в эпоху беспрецедентных возможностей.

Следующий вопрос - как этого достичь? В быстро меняющейся коммерческой и социальной среде некоторые организации рождаются гибкими, некоторые достигают гибкости, а некоторым ее навязывают. Чтобы узнать больше о том, как начать путь к agile-трансформации, следите за моими публикациями и читайте следующую статью «Как создать Agile-организацию»

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company

По всем вопросам пишите в Telegram