«Инновации, направляемые дизайном: как изменить правила конкуренции посредством радикальных смысловых инноваций»

Каков механизм радикальных смысловых инноваций? [Дизайнер] Эрнесто Джисмонди четко выразился на этот счет: «Рынок? Какой еще рынок?! Потребности рынка нас не интересуют. Берите то, что мы предлагаем». Джисмонди имеет в виду, что радикальные инновации происходят не тогда, когда компании поворачиваются лицом к потребителям и выясняют, в чем они нуждаются в настоящий момент.

И он не одинок в этом мнении. Корпоративные руководители, делающие ставку на радикальные смысловые инновации, признают, что нужды потребителей не являются отправной точкой этого процесса, который идет в противоположном направлении, начинаясь с того, что компания предлагает прорывную идею. Поразительно, но [дизайнер] Альберто Алесси выразил эту концепцию почти теми же словами, что и Эрнесто Джисмонди: «Работа над метапроектом выходит за рамки создания предмета, предназначенного чисто для решения некоей задачи и удовлетворения потребностей. Каждый предмет представляет собой… предложение».

Чтобы сделать эту идею более доходчивой, Алесси часто говорит не о пользователях, а об «аудитории»: «Существует такой подход к дизайну, который дает людям то, что они просят — в чем никогда нет ничего новаторского. Существует и другой способ дизайна, более творческий и поэтический. Он подобен коммерческому искусству („коммерческому“, потому что оно нуждается в одобрении со стороны аудитории; ему нужно, чтобы люди со временем прониклись к нему любовью)…

Пикассо, рисуя, никогда не думал о целевой аудитории. Ему не нужно было думать о целевом сегменте пользователей. Но, в конечном счете, он был не только великим художником. Те, кто открыли его, сделали на нем большой бизнес.

В инновациях этого типа скрыт колоссальный (и неиспользуемый) деловой потенциал».

Флемминг Меллер Педерсен, директор Bang & Olufsen по дизайну и концепциям, прибегает к аналогичному языку: «В нашей фирме разработка предмета напоминает управление оркестром: наша аудитория — это покупатели».

Риск ориентации на пользователей

Традиционные рыночно ориентированные методы инноваций, связанные с изучением реакции пользователей перед выпуском товара на рынок, иногда даже препятствуют радикальным смысловым инновациям. Это происходит потому, что радикальные инновации предполагают иной контекст и подход к пользователю, чем инновации, связанные с товарами, уже представленными на рынке. В тех случаях, когда компания тестирует революционное изменение смысла на типичной фокус-группе, люди ожидают чего-то уже им известного. И они не найдут этого в радикально новаторском предмете, если только встреча с ним не будет организована по правильному сценарию.

Именно поэтому такие компании, как Alessi и Artemide, редко прибегают к традиционным способам тестирования рынка. Если бы вы в 1991 г. показали предполагаемым покупателям пять орехоколов — четыре традиционной конструкции и белку Стефано Джованнони,— то люди бы просто подумали, что вы показываете им четыре орехокола и игрушку. Более того, история многих радикальных смысловых инноваций показывает, что компании никогда бы не выпустили их на рынок, если бы полагались на рыночные тесты.

Взять, например, Speak & Spell, первую портативную электронную игрушку со встроенным недорогим однокристальным голосовым синтезатором. Компания Texas Instruments выпустила ее в 1978 г. по цене 50 долларов. В эту игрушку были заложены пять обучающих игр, помогавших детям выучить алфавит и научиться правильному произношению слов — и не заскучать при этом. Смысл, вложенный производителем в это устройство, был настолько радикальным, что оно не попадало ни в одну рыночную нишу: не игрушка, не обучающее устройство, не бытовая электроника, а все сразу; это было одно из первых воплощений популярного в наши дни роботообразного интерактивного друга, не представляющего собой точную копию учителя-человека, но дающего возможность играть с ним и в то же время обучаться и разбираться в электронике.

Многие люди помнят, как понравилось детям играть с этим электронным другом, после того как начались его продажи. Однако лишь немногие знали, что первые рыночные тесты этой концепции дали разочаровывающие результаты и что компания едва не свернула проект: согласно сообщениям руководителей фокус-групп, родители полагали, что это всего лишь очередная шумная игрушка и что синтезированный голос имеет холодное и скучное звучание. И лишь проницательность и упорство четырех инженеров (Ларри Брантингэма, Пола Бридлава, Джина Франца и Ричарда Виггинса) убедили компанию выпустить Speak & Spell на рынок. […]

Однажды я спросил Поула Ульрика Скифтера, который был финансовым директором Bang & Olusfen в тот момент, когда эта компания наделила радикально новым смыслом системы Hi-Fi: «Каким образом вы анализировали потребности пользователей?» Он ответил: «Мы производили рыночные исследования один-единственный раз, когда выпускали Beogram 4000 [уникальный проигрыватель для пластинок, чей тонарм не поворачивается, а горизонтально движется вдоль радиуса пластинки ради большей точности воспроизведения]. Люди, занимавшиеся маркетингом, говорили, что пятнадцать таких проигрывателей будет продано в Дании и пятьдесят—во всем мире. Он оказался одним из наиболее успешных наших товаров». […]

«Послушайте, — объяснял генеральный директор Apple Стив Джобс, — вы должны поступить правильно. Возьмем дискету: люди не представляют себе реального положения вещей. Никто не станет копировать содержимое носителя информации емкостью четыре гигабайта на дискету емкостью один мегабайт. Для этого потребуется zip-диск и zip-дисковод, но это слишком дорогое устройство, чтобы можно было интегрировать его в бытовой компьютер». Он следующим образом обрисовал подход своей компании к инновациям: «У нас много потребителей, и мы пр��водим широкие исследования среди тех пользователей, которые уже работают на наших компьютерах. Кроме того, мы внимательно следим за тенденциями, формирующимися в нашей отрасли. Тем не менее в каком-то смысле достаточно сложно разрабатывать новые продукты только на основании результатов исследований, проведенных в фокус-группах. Очень часто люди сами не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете».

В словах этих корпоративных руководителей звучит мысль о том, что радикальные смысловые инновации осуществляются не тогда, когда компания поворачивается лицом к пользователям.

Все происходит ровно наоборот: фирма проталкивает на рынок прорывную идею, предлагая ее людям.

В тех случаях, когда это предложение оказывается успешным и завоевывает любовь публики, компания получает серьезные долгосрочные преимущества над конкурентами.

Это может показаться святотатственным многим менеджерам и исследователям. В течение многих лет мы выслушивали восторженные излияния по поводу дизайна, ориентированного на пользователя, теорий о том, что инновации происходят, когда компания поворачивается лицом к пользователю; в многочисленных книгах и описаниях утверждалось, что первое, что следует сделать фирме, — послать людей фотографировать, как покупатели пользуются ее продукцией. Инновации, ориентированные на пользователя, оставались парадигмой, на протяжении всего прошлого десятилетия преобладавшей как в книгах, так и в университетах.

Но мы уже знаем, что радикальные технологические инновации редко вырастают из погони за пользователями. Мобильная связь отражает в себе десятилетия исследований в сфере электромагнитного излучения, направленных на удовлетворение элементарной человеческой потребности: иметь устройство для связи за пределами дома. Сама по себе такая потребность не требовала серьезного анализа пользовательских предпочтений. Напротив, компании вкладывали огромные средства в исследования технологий, чтобы создать гаджет, который и был предложен рынку в начале 1980-х гг. В дальнейшем поток пошаговых усовершенствований, за которым стояли процессы, ориентирующиеся на пользователя, позволил создать более удобные интерфейсы.

Технологические прорывы порождаются внутренней динамикой развития науки и инжиниринга. Кроме того, благодаря исследованиям Клейтона Кристенсена, профессора Гарвардской школы бизнеса, мы знаем, почему фирмы-ветераны неспособны на подрывные технологические инновации: они в такой степени зациклены на удовлетворении потребностей своих клиентов, что теряют из виду общую картину.

То же самое верно и в отношении радикальных смысловых инноваций. Они случаются не тогда, когда компания подступается к своим клиентам с огромной лупой в руке и начинает изучать, как они ведут себя в данном контексте. Если бы Эрнесто Джисмонди и его команда из Artemide пошли по домам и стали фиксировать, как люди пользуются осветительными приборами, меняют в них лампочки, включают и выключают свет, то они придумали бы более удобные способы менять лампочки и включать свет. Это полезно, но только не тогда, когда компания вкладывает средства в радикальные смысловые инновации.

Новые смыслы, новая культура

Несмотря на то что корпоративные руководители могли показаться психами или менеджерами старого типа, не читавшими новейших бестселлеров об инновациях, ориентированных на пользователя, они отдавали себе полный отчет в своих действиях. Их можно назвать хроническими радикальными новаторами, которые, по сути, приносят людям больше счастья, чем многие их конкуренты, склонные к пошаговым инновациям или ориентирующиеся на пользователя.

Попросту говоря, они придерживаются иного инновационного процесса. И это вполне разумно, если принять во внимание, каким образом происходит эволюция смыслов. Смыслы отражают психологические и культурные аспекты человеческого существования. То, как мы наделяем вещи смыслом, находится в сильной зависимости от наших ценностей, представлений, норм и традиций. Иными словами, смысл вещей является отражением нашей культурной модели. А она, в свою очередь, отражает то, что происходит у нас в личной жизни и в нашем обществе.

Компании, предлагающие товары, наделенные новыми смыслами, могут содействовать изменениям [социокультурных моделей], расширять их масштабы и даже инициировать их. Современную культуру формируют вещи, которые мы видим вокруг себя и которыми пользуемся. Если нам нравится проводить больше времени на кухне и даже объединять ее с другими комнатами, то это благодаря таким фирмам, как Alessi, замкнутое пространство, посвященное исключительно функциональным аспектам приготовления пищи и мытья посуды, стало открытым, гостеприимным и приятным.

Поиск новых культурных парадигм

Для более наглядного иллюстрирования связи между социокультурными моделями и радикальными смысловыми инновациями мы можем позаимствовать из исследований, посвященных технологическим инновациям, концепцию режимов или парадигм. Технологический режим определяет состояние отрасли: он представляет собой набор стандартных исследовательских процедур, используемых всеми инженерами, работающими в данной области, и их представлений о том, что является осуществимым или, по крайней мере, заслуживает попытки воплощения. Технологические режимы указывают на границу между пошаговыми и радикальными инновациями. Пошаговые инновации происходят в рамках конкретного технологического режима, в то время как радикальные технологические инновации связаны со сменой господствующего режима.

Аналогичным образом мы можем говорить о социокультурном режиме или парадигме: о социокультурной модели, преобладающей в социальном мире. Смысловые инновации в одних случаях могут происходить в рамках существующего социокультурного режима, нося в этом случае пошаговый характер, а в других они могут порождать совершенно новый режим, становясь радикальными.

Компании, стремящейся к радикальным смысловым инновациям, не нужно чрезмерно сближаться с пользователями, потому что тот смысл, которым пользователи наделяют вещи, ограничен рамками существующего социокультурного режима. Наоборот, когда такие бренды, как Artemide и Alessi, делают ставку на радикальные смысловые инновации, они отступают в сторону и изучают эволюцию общества, экономики, культуры, искусства, науки и техники.

Из этого не следует, что они анализируют тенденции: те заметны благодаря тому, что они уже происходят. Эти компании заняты поиском новых возможностей, совместимых с эволюцией социокультурных явлений, но остающихся нереализованными до тех пор, пока фирма не превратит их в товары, которые будут предложены людям. Такие компании ищут семена, из которых можно вырастить плоды. Они отличаются непревзойденной способностью распознавать новые смыслы вещей, создавать их и оказывать на них влияние.

Это не означает, что они не заботятся о потребностях клиентов. Скорее они тщательно изучают, как люди наделяют вещи смыслом. Во-первых, как говорит Эрнесто Джисмонди, его компанию интересуют не пользователи, а люди.

В тех случаях, когда фирма слишком сильно приближается к пользователю, она изучает, как он меняет лампочку, но забывает о когнитивном и социокультурном контексте — о том, что у него есть дети, работа и, самое главное, чаяния и мечты.

Во-вторых, компания проявляет интерес к людям в рамках изменяющегося социокультурного контекста. С тем чтобы распознать возможные новые смыслы, она отступает в сторону и изучает общую картину, стремясь понять, что люди могли бы полюбить в рамках еще не существующего сценария и каким образом они бы получили новые предложения.

Риск ориентации на пользователей

Новые смыслы, новая культура

Поиск новых культурных парадигм

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты: