Вы возглавляете HR-аналитику. Что теперь? Часть 6. Первые принципы таланта

Перевод статьи Коула Нэппера [1]

В качестве новогоднего обещания в этом году, я решил изложить некоторые свои мысли и опыт в виде статей, чтобы посмотреть, предоставят ли они понимание и/или руководство другим. Я запускал функции HR-аналитики в нескольких организациях, поэтому какая тема может быть лучше для обсуждения, чем серия, которую я называю «Вы возглавляете HR-аналитику. Что теперь?»

Шестая часть серии это: основные принципы таланта и их связь с конкурентным преимуществом.

Первые принципы таланта

Источник

Сотрудники как активы

Как новый руководитель HR-аналитики, или даже HR-специалист в более широком смысле, вы время от времени будете читать статьи, видеть посты в LinkedIn или видео, на которых кто-то – разумеется, из лучших побуждений – выдвигает такой аргумент:

«Организации действительно должны относиться к сотрудникам как к активам (и, соответственно, к затратам на сотрудников как к «активам», а не как к «обязательствам» в балансе)»

Как показывают предыдущие статьи этой серии, новому руководителю HR-аналитики важно понимать общую стоимость рабочей силы [2] и какой процент составляют эти затраты от общего дохода и т.д. Более того это интересный мысленный эксперимент – представить что принесет лидерам бизнеса, организационной культуре, бенифитам сотрудников и вовлеченности в целом изменение отношение к сотрудникам, как к активам. Недавняя статья Каппелли в HBR «Как финансовый учёт портит работу HR» [3] как раз доходит до этой точки. Такое изменение принесет с собой значительный сдвиг в том, что все потраченные деньги на зарплаты будут переквалифицированы скорее в инвестиции, чем затраты. Проблема с этим изменением в том, что оно потребует методологической перекалибровки [4] общепринятых методов бухгалтерского учета (GAAP) [5] чтобы переместить сотрудников и приносимую ими ценность из пассивов в активы. Чтобы статьи бюджета считались «активами фирмы», необходимо, чтобы они находились в собственности фирмы. Следовательно, чтобы сотрудники считались активами и получали финансовое обслуживание, они должны принадлежать фирме — фактически стать рабами. Я нахожу эту мысль ужасающей, как, полагаю, и вы.

Будучи новым руководителем HR-аналитики, вы, вероятно, вдохновлены экспериментировать с новыми способами рассмотрения старых проблем. Это настроение заставило меня задуматься о происхождении таланта и о том, как талант связан с организационной ценностью, реализацией стратегии и организационной конкурентоспособностью на рынке. Этот мыслительный процесс рассматривает предложение «относиться к сотрудникам как к активам», но с другой точки зрения. Талант – это актив, а работники – это средство передвижения. Это привело меня к созданию «первых принципов таланта» (для справки, первые принципы мышления [6] обсуждаются в одной из предыдущих статей серии [7]) Многим командам HR-аналитики поручено внести свой вклад, а иногда и возглавить разработку кадровой стратегии. Чтобы построить кадровую стратегию, новый руководитель HR-аналитики должен сначала понять, что такое стратегия. Одно дерзкое определение стратегии дал Джон Лайонс:

«Стратегия — это тщательно разработанный план по уничтожению конкурентов»

Первые принципы управления талантами, обсуждаемые ниже, если их понять глубоко – это строительные блоки стратегии таланов и того, как организация может выделяться на фоне конкурентов. Взгляните:

Первые принципы таланта

Работник является подходящей единицей анализа
Работники являются свободными агентами на рынке талантов
Таланты есть, но их мало
Организации имеют ограниченные ресурсы для привлечения, удержания и развития талантов
Для реализации бизнес-стратегии необходимы различные сочетания талантов
Конкуренты со схожими бизнес-стратегиями будут ценить одни и те же таланты

Глубокое погружение

Источник

Давайте подробно рассмотрим все основные принципы таланта и обсудим причины каждого из них. Все принципы напрямую влияют на то, как организация может по-другому относиться к талантам и как она может построить дифференцированную стратегию работы с персоналом. Посмотрим поближе:

1. Работник является подходящей единицей анализа

Организации нанимают, развивают, продвигают и удерживают личности, а не группы. Группы людей могут быть целевым уровнем анализа (см. мои комментарии об «организационной социологии» в моей последней статье [8]) для понимания взаимодействующей человеческой динамики, например, при анализе организационных сетей. Но когда организация оценивает талант, то все начинается с личности. Чтобы бизнес-подразделение получило ключевую компетенцию, во-первых, оно должно обладать критической массой индивидуальных сотрудников, которые владеют навыками/компетенциями, необходимыми для ключевой компетенции. Следовательно, имеет значение не группа, а совокупность отдельных сотрудников, которые составляют группу. Индивидуальные отличия – это то, что придает группе характер, уникальность и незаменимость.

2. Работники являются свободными агентами на рынке талантов

Сотрудники не являются собственностью компании и поэтому не могут быть «активами», как мы уже установили. Тем не менее, предприятиям нужны работники, обладающие навыками и талантом для достижения своих организационных целей. Организация, лишенная талантов, прекратит своё существование (т.е. обанкротится). Следовательно, организации по своей природе потребности в талантливых сотрудниках создают рынок для талантов. Работники приносят на рынок свои знания, навыки, способности и другие характеристики в надежде, что их будут искать. Чтобы выполнить свою бизнес-стратегию бизнес приносит свой спрос в навыках и организационной эффективности на рынок. В отличие от традиционной экономической теории, рациональные покупатели и продавцы не всегда сходятся во мнениях исключительно по поводу цены (или, в данном случае, вознаграждения) за присоединение талантливого работника к организации. Сотрудники являются свободными агентами и могут принять различные компоненты, имеющие для них значение (например, гибкость, местоположение, сильное руководство, увлекательная работа, развитие и т. д. — см. мою теорию о том, что всем платят одинаково [9] , если хотите больше об этом), иногда называемое ценностным предложением сотрудника [10]. Точно так же организации могут предлагать работу талантливым людям, которые соответствуют их бюджету, культуре, потребностям в компетентности и т. д. Это притяжение между работниками и работодателями создает функциональный рынок талантов [11].

3. Таланты есть, но их мало

Обсуждая «первые принципы таланта», необходимо сначала дать определение таланту. Мое определение таланта краткое и заимствовано из этой статьи [12]:

Талант = Производительность – Усилие

Работник, проявляющий высокий уровень усилий, является желательной характеристикой с точки зрения организационного гражданского поведения [13]. И все же талант имеет ценность для организаций по следующей причине: если вы поставите рядом двух людей, и один сможет работать с легкостью, в то время как другому потребуется значительно больше усилий для достижения того же уровня производительности, один из этих людей будет производить больше ценность для организации, чем другой. И согласно работе Германа Агуиниса [14] об эффективности и таланте – талантливые работники обычно не распределяются не нормально, а скорее по распределению Парето [15], что более точно моделирует их производительность. Талантов очень мало, и организации, которые смогут привлечь более высокую долю талантов, ощутят огромное влияние на свой бизнес; отсюда и плодотворная статья «Война за таланты» [16], опубликованная McKinsey в 90-е годы. Мудрые организации понимают ценность талантов и уделяют особое внимание их точной оценке, приобретению и удержанию.

4. Организации имеют ограниченные ресурсы для привлечения, удержания и развития талантов

Ресурс организаций конечен. Также, конечно, количество доступных на рынке талантов. Если бы вы могли остановить время, то вы бы определили точное число работников в мире, которые считаются «мирового класса» в их квалификации – скажем, например, конкретный навык продвинутой производственной экспертизы. Умной производственной организации было бы разумно определить всех работников по всему миру, которые соответствуют этим критериям, и, что, возможно, что более важно, тех, кто может стать «мировым классом» в ближайшие несколько лет, при условии, что они будут подготовлены соответствующим образом. Вероятно, именно поэтому мы видим рост важности аналитики талантов [17] в последние несколько лет. Используя эту информацию, производственная организация должна попытаться нанять и удержать как можно больше таких экспертов, если не только для того, чтобы извлечь выгоду из талантов, но и для того, чтобы удержать таланты у своих конкурентов. Со стратегической точки зрения организация могла бы рассмотреть возможность развития большей части этих талантов и внутри компании. Однако, скорее всего, производственная организация не может позволить себе привлечь всех талантливых специалистов, которых пожелает, из-за своих ограниченных ресурсов. Я называю это «Таланты в игре Монополия». Любой, кто помнит детскую игру «Монополия» знает, что все игроки начинают с ресурсов для приобретения мест на доске (т.е. талантов мирового класса) и благодаря удаче и/или стратегии игроки приобретают и удерживают эти места и ресурсы по ходу игры и по мере продвижения по доске (т.е. рынок талантов). Если игрок тратит слишком много денег на приобретение мест, то они может обанкротиться. Если игрок тратит недостаточно денег, то, вероятно, он проиграет потому что его доход не станет достаточно устойчивым чтобы преодолеть неудачи, которые «Монополия» неизбежно бросает на его пути. В довершение всего, в реальном мире игра «Монополия» представляет собой бесконечную игру [18], и ни одна организация не начинает с одинаковыми ресурсами (очевидно, что аналогия с «Монополией» в какой-то момент заканчивается, потому как каждый знает, что игра заканчивается, когда игрок приобретает все места и ресурсы на доске, чего еще не произошло в реальном мире). Следовательно организации должны стараться привлечь как можно больше талантов, не исчерпав при этом ресурсы.

5. Для реализации бизнес-стратегии необходимы различные сочетания талантов

Вам нужен уборщик «мирового класса»? Если серьезно задуматься, это не тривиальный вопрос, который должна задать себе организация. Подумайте об уборщике в Walmart в сравнении с уборщиком чистого помещения [19]. Некоторым организациям действительно может быть нужен уборщик мирового класса. В чем организация может позволить себе быть средней? Где организация должна иметь самый высокий уровень талантов? Сколько талантов организация может позволить? Организации должны уделять первоочередное внимание инвестициям в таланты и, вероятно, не могут и не должны пытаться быть «мирового класса» на всех позициях. Такие книги, как «Дифференцированная рабочая сила» [20], объясняют, почему организациям следует определить свои ключевые роли и инвестировать в приобретение высокого уровня талантов для выполнения только этих ролей. Стратегия талантов также присутствует в малоизученной концепции найма сотрудников при приобретении компании [21], когда одна организация буквально покупает другую только для того, чтобы приобрести таланты, находящиеся в ней. Ведущие организации знают, что крайне важно поддерживать самый высокий уровень талантов там, где находится их конкурентное преимущество, или, наоборот, следить за тем, чтобы у конкурентов не было таких талантов, доступных для них. Любая стратегия работает.

6. Конкуренты со схожими бизнес-стратегиями будут ценить одни и те же таланты

Мы все видели гонку, ведущую на дно [22], которая возникает когда организации не могут адекватно выделить себя на фоне других. Если каждая организация в конкретной отрасли обладает одинаковыми талантами, то нет способа отличить себя от других, кроме как понижать стоимость (или сговариваться и фиксировать цену [23], что незаконно). Как правило, чем больше конкурентов сражаются за дефицитные таланты, и чем выше спрос на таланты, там больше премия, которую организация должны платить за приобретение и удержание талантов. Одна из стратегии избегания такой гонки вооружения – это попытка создать организацию, у которой нет конкурентов, то, что пропагандирует стратегия «Голубой океан» [24] или «От нуля к одному» Питера Тиля [25]. Другая стратегия – это слияние или приобретение конкурентов, которую мы наблюдаем рекордное количество раз за последние несколько лет, что, как правило, является опровержением способности этой организации к инновациям и адаптации. Третья стратегия – это создание конвейера талантов, который уникален для вашей организации и, который сложно повторить, например, создать собственную внутреннюю академию разработки программного обеспечения [26] и превратить талант в товар, что в свою очередь снижает стоимость. Современные децентрализованные автономные организации [27] (а иногда некоммерческие) используют четвертую стратегию автономного партнерства с другими такими организациями, , чтобы использовать сильные стороны всех на службе общему делу. Существует много способов для организаций чтобы решить эту проблему и выделить себя на фоне других. Однако многие организации вообще не обсуждают и не оценивают эти стратегии талантов … И, как говорится: «если вас нет за столом (для обсуждения), вы, скорее всего, есть в меню».

Источник

Отступление: Вовлеченность сотрудников как "Актив"

Обычный рефрен, который слышат большинство новых руководителей функции HR-аналитики в определенный момент от руководителей бизнеса:

«Вовлеченность сотрудников – это не причина бизнес-результата; бизнес-результат – это причина вовлеченности».

Оставляя в стороне тот факт, что это эмпирическое утверждение, которое вам обязательно следует проверить, основная предпосылка этого убеждения заключается в том, что работники взаимозаменяемы и их усилия на самом деле не являются источником дифференциации. 100 лет исследований в области индустриальной и организационной психологии [28] может привести к другим выводам, но цитирование исследований это не способ убедить руководителей бизнеса. Также будет сложно сделать адекватные инвестиции в создание ценностного предложения для сотрудников вашей организации [29], если это убеждение не будет активно оспариваться (см. статью «Три города» [30], чтобы узнать, почему важно менять убеждения).

Как мы обсуждали ранее мы не должны относиться к сотрудникам как к активам, но как насчёт отношения к сотрудникам как к источнику конкурентного преимущества для вашей организации? Эволюционная психология [31] показывает, что черты и характеристики, которые не подходили эволюционно к окружающей среде, вымерли и заменились теми, которые смогли адаптироваться. Культура и талант организации также подвергаются испытаниям из-за меняющихся макроэкономических встречных и попутных ветров, отраслевой конкуренции и постоянной дилеммы новаторов [32]. Отношение к талантливым, заинтересованным и сообразительным сотрудникам как к источнику конкурентного преимущества было бы стратегическим и практичным для руководителей. В сегодняшней бизнес-среде каждая организация имеет практически одинаковый доступ к капиталу, рынок наводнен недорогими технологиями, а барьеры для входа на новые рынки в «эпоху Интернета» [33] столь же низки, как и прежде, поскольку программное обеспечение пожирает мир [34]. Единственный способ, которым организации могут отличаться, — это талант. Вот и все.

Ссылки: