Вы возглавляете HR-аналитику. Что теперь? Часть 4. Построение команды и развитие командных способностей

Перевод статьи Коула Нэппера [1]

В качестве новогоднего обещания в этом году, я решил изложить некоторые свои мысли и опыт в виде статей, чтобы посмотреть, предоставят ли они понимание и/или руководство другим. Я запускал функции HR-аналитики в нескольких организациях, поэтому какая тема может быть лучше для обсуждения, чем серия, которую я называю «Вы возглавляете HR-аналитику. Что теперь?»

Четвертая часть серии это: построение команды и развитие командных способностей

Построение команды и развитие командных способностей

Как новому руководителю функции HR-аналитики – при условии, что у вас есть финансовые/ресурсные обязательства для увеличения численности персонала и расширения возможностей подразделения – может быть сложно понять, как создавать команду и на чём фокусировать инвестиции. Если судить по моим контактам в LinkedIn, я, думаю, что у меня уникальный опыт в HR-аналитике. Я запускал функцию HR-аналитики во множестве больших, глобальных, международных компаниях, а также в паре маленьких стартапов. Это выглядит довольно необычно. По своему опыту я могу сказать вам, что операционные модели, используемые для запуска функции HR-аналитики, могут существенно различаться – а именно, по отраслям (например, существует большая разница между высоко- и низко маржинальным бизнесом), организационной структуре (например, централизованные аналитические команды против команды HR-аналитики, встроенной в HR) и размеру компании (мы собираемся подробно углубиться в эту тему в этой статье). Очевидно, что слово «команда» подразумевает, что в организации есть более одного человека, занимающегося аналитикой персонала. Итак, эта статься не относится к новым руководителям HR-аналитики, если у них нет сотрудников, что, по общему признанию, обычное положение дел в начале (давайте поговорим об Orgnostic [2], если это ваш случай). В любом случае, ответьте на следующий вопрос:

Как выглядит хорошая команда аналитиков по персоналу?

Есть интригующая статься Ричарда Розенау на тему сервисная модель vs платформенная модель в HR-аналитике [3], опубликованная год или два назад (Insight222 [4] имеют свой собственный вариант такой модели). Это действительно увлекательное чтение – вам стоит это прочесть. Такие статьи, как у Ричарда и та, что вы читаете сейчас побуждают читателя ответить на вопрос:

«В чем raison d'être HR-аналитики и что это значит для моей организации?»

Трудно не заметить недавнюю попытку стандартизировать – и, вероятно, коммерциализировать – операционную модель функции HR-аналитики. Меня часто возмущает идея стандартизации. Я предпочитаю операционную модель HR-аналитики, сделанную на заказ, ориентированную на организацию и нестандартную. Нет двух повторяющихся функций, в которых я работал и/или строил с нуля. Теоретическая основа этого предпочтения основано на старой теории организационного поведения, называемой теорией принципала-агента [5]. Как новый руководитель HR-аналитики может удостовериться, что новая функция направлена на достижение успеха организации, а не занимается тратой ресурсов организации на любимые проекты и отработанные технологии? Мой ответ заключался в том, чтобы гарантировать, что функция HR-аналитики будет гибкой и адаптированной к точным спецификациям ценности, создаваемой для организации, в которой работает руководитель HR-аналитики. Эта идея создает основу для более глубокого изучения возможностей команды, необходимых для создания новой функции HR-аналитики. В зависимости от обстоятельств необходимые возможности могут существенно различаться. Оставшаяся часть статьи посвящена обсуждению двух операционных сред функций HR-аналитики: большие организации vs маленькие стартапы.

Командные способности

Источник

(Предупреждение: в этот анализ не включены компании, в которых работает более 70 человек, занимающихся HR-аналитикой. У меня нет опыта работы с ними, и, честно говоря, я не уверен, чем занимаются все эти люди.).

Большие международные компании обычно имеют более устоявшиеся — а иногда и закостенелые — организационные структуры. Следовательно, доступно меньше гибкости при создании функции HR-аналитики в этих организациях. Давайте воспользуемся сравнением с молодым ростком, который пытается пробиться сквозь трещины в бетоне – иногда команде HR-аналитиков может быть неудобно пускать «корни» в этой операционной среде. Причина, по которой это сравнение так хорошо согласуется с реальностью многих новых руководителей HR-аналитики проста и правдоподобна: большинство крупных компаний уже некоторое время пытаются реализовать усилия по трансформации операционной модели управления персоналом (например, цифровая трансформация, «работа будущего», принципы дизайн-мышления и др.) Для нового руководителя HR-аналитики, это означает, что большинство дополнительных функций (например, HRIS/HR технологии, внутренняя функция науки о данных, HR отчётность и т.д.), вероятно, уже существуют и существуют давно. Возможно, в прошлом организация даже пыталась внедрить HR-аналитику, но потерпела неудачу (если это применимо к вам, ваша работа может быть для вас сокращена…).

Учитывая вышеупомянутый контекст окружающей среды, новый руководитель отдела HR-аналитики, скорее всего, не будет начинать работу с «зеленым полем, голубым океаном или белым пространством» — выберите метафору, которая вам нравится. Это означает, что по крайне мере на начальном этапе, «консультационная» модель предоставления ценности HR-аналитики будет необходима. Другие варианты этой модели иногда называют «аналитикой на основе проектов», сервисной моделью (упомянутой ранее) и даже «аналитикой как сервис» (я не буду писать акроним здесь, лол) (прим. пер. в оригинале “analytics-as-as-service”). Как же консультационная модель выглядит на практике? Я сосредоточен на ценности. Какие ключевые проблемы, с которыми сталкивается организация (т.е. внутренние, внешние, внутри HR, и т.д.), в решении которых данные, инсайты и действия могут помочь?

В качестве справочного материала смотрите мою предыдущую статью о реализации эффективного проекта по HR-аналитике [6].

Кроме того, вот несколько необходимых компетенций для выполнения консультационной модели. Однако, я рекомендую быть гибкими в зависимости от обстоятельств:

Ключевые компетенции

Проницательность в бизнесе/финансах – команда предоставляет анализ, который имеет отношение к бизнесу и добавляет ценность.
Управление проектами – команда использует лучшие практики управления проектами для своевременного выполнения работ эффективным и структурированным образом.
Проницательность в HR – команда понимает HR и данные, выстраивает прочное внутреннее партнерство и хорошо интегрирована в HR-функцию.
Анализ данных (ага…)– команда проводит простой или сложный анализ с учетом сложности проблемы, чтобы показать причинно-следственную связь и эффект.
Опросы – команда администрирует (или, по крайней мере, имеет доступ), анализирует и влияет на принятие мер на основе опросов сотрудников, использует лучшие практики психометрики.
Консалтинг/управление изменениями – у команды есть доверие со стороны бизнеса и HR руководства проводить изменения посредством научно обоснованных выводов.
Продвинутая аналитика – команда имеет способности проводить продвинутую аналитику, подходящую для решения проблемы, такую как машинное обучение, организационный сетевой анализ (ONA), обработка естественного языка (NLP), и т.д.
HR технологии – команда выступает в качестве пользователей и экспертов HR-технологий для масштабирования функции с использованием доступных инструментов платформ и HR-технологий [2].

С моей точки зрения вот две компетенции, которые являются ключевыми отличительными чертами новой функции HR-аналитики:

Критическое/аналитическое мышление — команда должна быть в состоянии использовать неструктурированную информацию, данные и контекст для интеграции/построения ментальной модели, которая синтезирует сложность в гештальт («целое больше, чем сумма его частей»), легко понимаемой и действующей.
Межличностные отношения — команда, скорее всего, является аутсайдером по отношению к организации, и поэтому ей необходимо уметь быстро и надежно строить доверительные отношения.

Источник

Стартапы/маленькие компании

Я относительный новичок в управлении функцией HR-аналитики в среде стартапов, но я должен признать, что стартапы могу быть захватывающими и интересными, чего я не понимал до того, как совершил решающий шаг. Некоторые из прелестей работы в крупных компаниях (например, большие выборки для организационных исследований, большие бюджеты, возможность углубиться в предметную область и т. д.) отсутствуют, но другие преимущества занимают их место, такие как скорость, гибкость, экспериментирование, мышление на основе основных принципов и талант. Давайте на мгновение углубимся в каждый из них.

Скорость, гибкость и экспериментирование — это аспекты роли, которую я взял на себя перед тем, как начать работу в сфере HR-аналитики в стартапе, из-за репутации и идеалов, которые предшествуют «культуре стартапа». Тем не менее, один из наиболее интеллектуально стимулирующих вопросов, с которым сталкивается новый руководитель HR-аналитики в стартапе – который почти никогда не задается в крупной организации – это «почему мы должны это делать так?» Это может показаться банальным вопросом, но, когда работаешь в большой организации, возможность для настоящего творчества – это редкость. Даже создание функции HR-аналитики с нуля на самом деле зачастую не является созданием с нуля, потому что все «родственные» функции, которые поддерживают, окружают и мешают HR-аналитике, процветают. Настоящее творчество мимолетно и случается редко в больших организациях. В то время, как в стартапах возможности для творчества изобилуют - иногда до такой степени, что это слишком хорошо. К сожалению, но когда есть шанс построить новую функцию HR-аналитики с нуля, они обычные упускают эту возможность просто «копируя то, что General Electric делали в 80-е или что делал Google 15 лет назад». Я даже признаю, что необходимость делать «то, что другие делали в прошлом» и «традиционная мудрость» иногда могут быть сильными. Введите концепцию мышления на основе первых принципов [7] (подробнее об этом в следующем посте). Если вы знаете цель, стоящую за тем, что вы делаете, на фундаментальном уровне, каковы предполагаемые результаты, а также необходимые базовые предположения и исходные данные — основанные на фактических данных — вы можете начать процесс создания не просто функции HR-аналитики, но и целой функции управления персоналом/HR с нуля инновационными и новыми способами, приносящими выгоду организации.

Кроме того, уровень талантов, доступных в стартапах, интригует и отличается от уровня в крупных организациях. Моя гипотеза о том, почему это так, заключается в том, что могут быть индивидуальные различия между людьми, которые предпочитают работать в стартапах, и в крупных организациях. Таланты в стартапе обычно более технологичны, больше хакеры [в хорошем смысле] и сфокусированы на производстве, проектировании и масштабируемости, что меня вдохновляет. И, как новому руководителю HR-аналитики, вам понадобятся именно такие таланты, потому что буквально может не быть вспомогательных технологий, групп поддержки и/или процессов, которые могли бы помочь вам. Интересно, когда управляешь HR-аналитикой в стартапе, то функция почти становится синонимична HR-технологиям, потому как вы не можете делать одно без другого. Конечно, стартап может иметь доступ к Workday [7] (или другой HCM), но кто в стартапе вообще знает, как использовать HCM, когда нет команды HR-технологий? (Считайте, что вам повезло, если ваш стартап на раннем этапе инвестирует в такие технологии как Orgnostic [2]). Как следствие, приведенные ниже компетенции, которые нужны HR-аналитике в стартапе более широкие. (Ирония в том, что ниже перечислено больше компетенций, чем в крупной организации, хотя численность команды HR-аналитика в стартапе, скорее всего, будет меньше.)

Какие ключевые компетенции требуются для реализации операционной модели HR-аналитики в стартапе? Вот требуемые, по моему опыту, компетенции:

Ключевые компетенции

Экспертиза в HR-технологиях/платформах – де факто команда выполняет роль эксперта в HR-технологиях, чтобы масштабировать функцию используя доступные инструменты, платформы и технологии.
Инжиниринг данных – команда масштабирует управление данными HR с помощью процессинга данных, воркфлоу, автоматизации, хранилища данных, запросов и преобразований.
Хакерство – команда использует «изоленту и жевательную резинку» необходимые для масштабирования решений, даже, если они нет готовы к «продакшену».
Проницательность в бизнесе/финансах – проводит анализ, который имеет отношение к бизнесу и добавляет ценность.
Управление проектами – команда использует лучшие практики управления проектами для своевременного выполнения работ эффективным и структурированным образом.
Анализ данных – команда проводит простой или сложный анализ с учетом сложности проблемы, чтобы показать причинно-следственную связь и эффект.
Опросы – команда администрирует (или, по крайней мере, имеет доступ), анализирует и влияет на принятие мер на основе опросов сотрудников, использует лучшие практики психометрики.
Консалтинг/Управление изменениями – у команды есть доверие со стороны бизнеса и HR руководства проводить изменения посредством научно обоснованных выводов.
Оргдизайн – команда должна будет помочь построить операционную модель не только HR-аналитики, но и HR и всей организации.

Для меня два ключевых отличия

Критическое/аналитическое мышление – команда должна быть в состоянии использовать неструктурированную информацию, данные и контекст для интеграции/построения ментальной модели, которая синтезирует сложность в гештальт («целое больше, чем сумма его частей»), легко понимаемой и действующей.
Продвинутая аналитика – команда способна применять соответствующие методы продвинутой аналитики, адаптированные к поставленной задаче, такие как машинное обучение, анализ организационной сети (ONA), обработка естественного языка (NLP) и т. д

Последнее замечание: в статье я вообще не рассматривал планирование персонала. Это очень важный набор навыков как в больших, так и в малых организациях. Однако для рассмотрения этой темы понадобится еще один пост, так что будьте начеку.

Ссылки: