Вы возглавляете HR-аналитику. Что теперь? Часть 7. Три ключевые проблемы, которые необходимо решить

Перевод статьи Коула Нэппера [1]

В качестве новогоднего обещания в этом году, я решил изложить некоторые свои мысли и опыт в виде статей, чтобы посмотреть, предоставят ли они понимание и/или руководство другим. Я запускал функции HR-аналитики в нескольких организациях, поэтому какая тема может быть лучше для обсуждения, чем серия, которую я называю «Вы возглавляете HR-аналитику. Что теперь?»

Седьмая, и надеюсь последняя, часть серии это: три ключевые проблемы, которые должны решить новые лидеры HR-аналитики.

Три ключевые проблемы, которые необходимо решить

Дисклеймер: Большинство новых команд аналитики по персоналу работают очень экономно. Не все проблемы, затронутые в этой статье, применимы к каждой новой команде HR-аналитики. Некоторые команды с самого начала хорошо укомплектованы и обеспечены ресурсами. Если да, то эта статья, вероятно, не применима к ним.

Источник

Проблема №1 – Спрос и предложение

Проще говоря, проблема, с которой сталкиваются многие новые команды HR-аналитике, заключается в росте спроса при неизменности предложения. Позвольте мне объяснить. В статье «Три закона HR-аналитики» [2] Амита Мохиндры, которую мы недавно обсуждали в подкасте Directionally Correct [3] обрисовывается проблема роста спроса на работу новых команд HR-аналитики. Его первый закон гласит:

Спрос на HR-аналитику растёт экспоненциально

Это плохая формула для новой команды HR-аналитики. Часто, новая команда HR-аналитики выполняете задачи вручную (например, загрузка и обработка данных, создание отчётов и визуализаций и т.д.) чтобы удовлетворить требования своих клиентов. С того момента, как клиенты/пользователи получают данные их спрос становится все больше и больше. Пропускная способность команды быстро начинает снижаться под возрастающими требованиями, и предложение команды (т.е. её численность) остается на том же уровне или им посчастливилось, и они получили в помощь дополнительно подрядчика или двух. Тем не менее спрос продолжает расти, а предложение почти не меняется. Наступает страдание…

Источник

Проблема №2 – инфраструктура и инженерия данных

Новые команды HR-аналитики обычно не имеют необходимой инфраструктуры данных и инженеров данных для решения вызовов, с которыми они сталкиваются – большинство, вероятно, вызваны Проблемой №1.

Новые команды HR-аналитики могут ещё не иметь дата лейк или сложного хранилища данных. Обычно у них нет корпоративного инструмента бизнес-аналитики или, даже если он есть, они не оснащены для его эффективного использования. Та же проблема актуальна и для «готовых» инструментов HR-аналитики от HCM. Они просто не работают. Кроме того, у команды обычно нет навыков и возможностей для правильного проектирования данных для выполнения передовых методов обработки данных, ETL, очистки, документирования и управления данными для масштабирования решений своих проблем с данными. Обычно у них есть Microsoft Excel и/или Google Sheets, а также возможность получать некоторые отчеты из своей HCM. Вот и всё. Это настоящая битва.

Источник

Проблема №3 – Экономическое обоснование без доказательства результативности - ситуация "что было раньше - курица или яйцо"

Как следствие Проблем №1 и №2, новая команда HR-аналитики быстро понимает большую потребность в ресурсах и помощи. Руководители организации привыкли получать надежную, точную и своевременную информацию от других функций (например, IT, финансов, маркетинга, операций и т.д.) и эти руководители часто думают:

«Почему HRне может дать нам необходимые данные, когда все остальные функции могут?»

Новая функция HR-аналитики торопится получить экономическое обоснование для расширения своей команды, будь то через увеличение численности, дополнение штата, привлечение подрядчиков/консультантов, использование технологий и/или внутреннего партнерства с другими командами, работающими с данными. Однако, руководители организаций часто ставят экономическое обоснование под сомнение:

«Почему я должен инвестировать больше в новую команду HR-аналитики, когда я не получаю ROI положительные результаты с тех инвестиций, что я уже вложил в команду?»

И здесь возникает проблема того, что первично – курица или яйцо? Команда настолько мала, что ей трудно обеспечить ценность во многих направлениях работы, за которые отвечает команда HR-аналитика. Однако команде нужно больше ресурсов, чтобы доказать ценность бизнесу; тем не менее, больше ресурсов не появится, пока не будет создана эта бизнес-ценность. От этого парадокса трудно уйти…

Источник

Решение(-я)

Но должно же существовать какое-то решение эти трех ключевых проблем, верно? Сталкиваясь с этими тремя проблемами новым командам HR-аналитики сложно их решить. Без шуток. Лучше вообще не сталкиваться с этими проблемами. Вот три варианта решения:

Новая команда HR-аналитики должна быть создана для решения вызовов бизнеса напрямую, а не только для выполнения функции по подготовке отчётности. Если команда создана для решения бизнес-проблем, то ценность и экономическое обоснование будут понятны с самого начала. К сожалению, часто это не случай новых команд HR-аналитики. В подксате Directionally Correct [4] недавно Крейг Старбак обсуждал как взяться за вызовы со стороны бизнеса, когда функция HR-аналитики была создана. Я подчеркивал важность этого ранее [5], когда говорил о реализации эффективной стратегии HR-аналитики: «Будьте на мировом уровне там, где ваша компания требует, чтобы вы были на мировом уровне и пренебрегайте почти всем остальным, пока у вас не будет для этого времени/ресурсов».
В команду HR-аналитики должно быть проинвестировано достаточно ресурсов чтобы настроить её на успех до того, как она была создана, а не после. Если новая команда HR-аналитики настроена на решение бизнес-проблем и показана рентабельность инвестиций, то соответствующие ресурсы будут выделены для успеха команды. Мое общее эмпирическое правило состоит в том, что команда HR-аналитики должна ощутимо окупаться в 10 раз каждый год (см. это видео [6] около 25 минуты). Если команда окупает себя таким способом, ей никогда не придется столкнуться с вызовом по получению ресурсов вновь (или ей никогда не придется беспокоиться об увольнениях). Центр прибыли > центра затрат.
Команде HR-аналитики необходимо быть технологической в первую очередь, чем выполняющей вручную функцией день за днём. Технологии – это единственный способ для команды HR-аналитики масштабировать себя без дополнительного увеличения численности. Инвестирование в платформы по HR-аналитике, такие как Orgnostic [7] (см. мою статью [8], написанную со стороны клиента) – это способ немедленно стать технологическим лидером. Ричард Розенов недавно обсуждал [9], что вендоры по HR-аналитике сильно улучшились в последние годы и предполагается, что это будет главный способ для команд HR-аналитики масштабироваться в будущем. Не отставайте. Команды HR-аналитики, ориентированные на технологии, — это команды мирового уровня сегодняшнего и завтрашнего дня.

Ссылки: