HoReCa. La Sagrada Familia

Ресторанный бизнес. Святое семейство

Мне всегда хочется начать очередную статью со слов: «В нашей отрасли, в сфере гостеприимства, существует проблема», и каждый раз я понимаю, что вся наша индустрия на фоне остальных отраслей экономики - одна большая проблема. И как я уже писал в своей предыдущей статье, последнее место в ряде отраслей нам отведено вполне заслужено, потому как для остальных мы просто теплые влажные джунгли, в которые сбегают всякие вялые менеджеры, находя нашу сферу идеальной для занятий дауншифтингом - как по деньгам, так и в плане организационных подходов к работе, которые очень далеки от присущей другим отраслям системности.

На фоне всего этого у нас на предприятиях с начала времен процветает одна фигня, о которой я хочу сегодня поговорить. Называется она «дружный сплоченный коллектив или настоящая семья». Само по себе данное явление не является ни плохим, ни хорошим, оно просто существует как явление, а вот положительный или отрицательный оттенок ему придает соответствующий механизм формирования. Это как, например, со словом «нигер»: когда его произносят белые парни на западе, то они автоматически становятся расистами, а когда это же слово по 100 раз со сцены произносят темнокожие парни, то они так же автоматически становятся известными стендап-комиками или получают за это Грэмми. Вы когда-нибудь слышали, чтобы Эдди Мэрфи кто-нибудь называл расистом? Нет. Потому что он не расист. Он нигер.

Слова сами по себе ничего не значат. Плохими или хорошими их делает контекст, то есть с каким контекстом было произнесено то или иное слово. Те же самые противоречивые чувства у нас вызывает распространенное утверждение некоторых управленцев о том, что нам, мол, не нужна никакая системность, стандарты и прочая госдеповская зомбо-хрень, у нас и так нормальный дружный коллектив или дружная семья и тд, и тп.

Ну, допустим. Допустим, у вас действительно коллектив на предприятии - дружная сплоченная семья состоящая из различных сотрудников, в том числе и барменов. Это реально круто! В таком случае, вспомните-ка, как вы эту самую семью создавали? Вы же вменяете себе данное явление в разряд вашего успешного управленческого навыка, значит давайте, вспоминайте…Вы, даже если очень сильно напряжетесь, все равно не вспомните этот процесс, потому что вы в нем не участвовали, не управляли им в нужном вам направлении и никогда не могли это контролировать. У каждого опытного бар-менеджера есть много слезливых историй о том, как в один прекрасный момент он терял всю команду барменов или большую ее часть, с которой он так долго и плодотворно работал или как его в самый не подходящий момент «нагибал» очередной, подающий надежды, ученик. Поэтому я и предлагаю сейчас разобраться в самой механике такого явления как «дружная сплоченная семья сотрудников» и процесс ее формирования. Потому что данное явление будет иметь для нас ценность только в том случае, если процесс его создания поддается формализации, дальнейшему управлению и прогнозированию. В противном случае, предмета для гордости в этом отношении у наших бар-менеджеров я не вижу.

Начать нужно со следующего. Разделим эти семьи на два вида: искусственно созданные и естественно образованные. Примером естественных семей может служить обычная человеческая семья или такое природное явление как ураган, в данном случае как самоорганизующаяся когерентная термодинамическая система (в эту фразу не вникайте, читайте дальше). Если вы думаете, что эти два понятия сравнивать нельзя, то вы ошибаетесь. Биологическая семья - такое же природное явление, основной принцип формирования которой основан на случайном совпадении индивидуальных целей участников этого явления. Есть он, есть она и есть цель, равно как и у урагана есть низкая температура, есть высокая, а есть теплоноситель и, грубо говоря, если цели совпадут - будет ураган! Если при встрече двух разнополых (N 195-ФЗ|ст 6.21 КоАП РФ) людей цели совпадают, то семья может образоваться, а если при знакомстве с девушкой у молодого человека цели относительно неё немного другой направленности, то при всех остальных прочих равных, никакой семьи не получится. Какие механизмы девушка бы ни задействовала - все будет бесполезно. Если цели не совпадают, то ничего не получится. Эту логику можно продолжать в том смысле, что семья не создается какой-то третьей заинтересованной стороной, ради достижения каких-то заранее поставленных целей. И я сейчас говорю про нормальную семью, а не про средневековые обычаи получения привелегий, путем сбагривания дочерей сильным мира сего. Да и наше государство всю дорогу пыталось превратить данный естественный процесс в искусственный = управляемый, путем создания долгосрочных семейных ячеек на взаимовыгодной основе, с целью увеличения поголовья подрастающего поколения. И цель тоже понятна, ибо, чем больше живых детей, тем больше мертвых солдат; чем больше мертвых солдат, тем выше патриотизм; чем выше патриотизм, тем больше семей; чем больше семей, тем больше детей. Вот пример идеально работающей целевой системы (искусственно созданной с заданными целями).

Таким образом мы пришли к выводу о том, что искусственное формирование каких-либо групп или сообществ отличается от естественных наличием цели высшего порядка, то есть созданную кем-то ради чего-то.

Соответственно, давайте рассмотрим вариант, когда мы хотим искусственно (специально) создать дружную сплоченную семью барменов ради достижения высокой цели (прибыль + top 50 best world's bars) и, как следствие, всеобщего благосостояния всех членов этой «семьи».

В начале была идея. Идея отличного бара с интересной концепцией и все такое, в духе «креатив технолоджи». Все мы когда-то испытывали эту эйфорию, ожидание чего-то интересного, ощущение причастности к чему-то новому, реально крутому и необычному. Собрания на стройке, мозговые штурмы с шеф-поварами и владельцами, полное ощущение вовлеченности и oхринительности процесса, в ожидании, в буквальном смысле, «чуда рождения» нового интересного проекта. С этого времени начинается формироваться какая-то структура управления, сотрудники разбирают себе зоны ответственности, вырисовывается функционал, регулярные обязанности, задачи. В общем, команда пытается понять что/как ей делать, кто конкретно будет этим заниматься и в какое время. Если вы все делаете правильно и команда хорошая, то это время стремительных взлетов, неожиданных успехов и приятных сюрпризов.

Но в какой-то момент вы начинаете замечать, что достигнутый на старте успех, почему-то плохо воспроизводится при смене команды или при попытке переноса этого успеха на другое новое заведение, даже если оно точно такое же по концепции. Снежный ком набирает обороты и вы видите, что чем чаще меняется команда, тем хуже показатели. И вроде бы ничего не меняется в баре. Ну, ушло пару сотрудников, поменяли управляющего, чё происходит?… Бросаете на полпути эту затею с разбором полетов по ситуации и, пока эта новоиспеченная волна успеха вас несет, вы принимаете решение о масштабировании или о диверсификации активов в разные концепты различных масштабов, авось, покрою собой всю активную аудиторию (любимая целевая аудитория в регионах от 18 до 60 лет) города своими детскими кафе, алкотрешными барами, ресторанами премиум класса и ночными клубами. Но это тоже нихрена не срабатывает: там пожар, тут пожар! Не управляющий, не бар-менеджер, а просто «Спасатели Малибу» какие-то.

А на самом деле ваш фееричный старт-ап начинает переживать свой первый кризис. И как показывает практика многих успешных проектов, решение приходит обычно в виде Регулярного Менеджмента. Суть данного вида менеджмента по большей части в дисциплине, чем в каких-либо тонких управленческих решениях. Он олицетворяет собой бюрократию в её самом лучшем и позитивном виде, формализующую все процессы происходящие в баре по вертикали, горизонтали, справа-налево, сверху-вниз, в общем, по всей архитектуре системных регламентов работы всего заведения в целом. Должен вам сказать, что это целая эпоха в жизни любого заведения, но в 80%-ах предприятий нашей страны отсутствует полностью. Ну, и казалось бы - нафиг надо! Но тут есть нюанс - фиксирование достигнутого успеха на бумаге повышает ваши шансы на его неоднократное повторение с возможностью улучшения и масштабирования на любом уровне. Конечно же тут можно привести довольно весомый аргумент наших рестораторов из южного федерального округа о том, что мол «Нафига это надо, если и так все работет?» Или «Куда они денутся, кроме нас тут ходить не куда». Такие они милые)

И вроде все хорошо, мы всё прописали, какое-то время довольно плодотворно работали, но, в свою очередь, работа по формализованным процедурам имеет свой ограниченный срок прямой эффективности, а точнее ровно до того момента, пока сотрудники выполняющие свою работу по заданным алгоритмам не начинают терять интерес к своим функциональным обязанностям, в следствии неистовой рутинности работы и непрекращающегося «Дня сурка» на рабочем месте. Здесь различного рода стимулирования (очень важно не путать с мотивацией и вовлеченностью), активности, HR-мероприятия и хороводы с миньонами перестают работать. Просто перестают работать!

Здесь я немного отступлю от темы, специально для любителей семинаров с хороводами по принципу «Есть проблема / такая смешная проблема / а давайте пооджимаемся!». Специально для таких адептов рассказываю: когда на ипподром приводят новую лошадь и она боится перепрыгнуть через препятствия, ей выборочно, но очень туго стягивают один из бинтов на ноге, допустим, на задней, чуть выше копыта. Это нисколько не мешает лошади бегать и прыгать, но ей реально очень больно. После этой процедуры лошадь снова заставляют прыгать через барьеры. И знаете что происходит? Она начинает прыгать через любые барьеры, на которые ей указывают. Потому что теперь мысли лошади только о том, какого черта у нее нога болит! Вывод из этой «притчи» такой, что бинты, равно как и хороводы на рабочих местах служат для того, чтобы победить страх перед барьерами, процедурами, чек-листами, стандартами, алгоритмами, отчетами и так далее по списку. Дальнейшее продолжительное использование или злоупотребление подобными методиками ведет к явным негативным последствиям. И они обязательно у вас наступят, потому что бывает очень сложно отказаться от того, что так эффективно когда-то работало, но теперь работает со сбоями и, отчасти, начинает откровенно вредить эффективности работы предприятия.

Данный вид кризиса назовем «бюрократическим», мне кажется очень подходит. Выход из подобного кризиса уже давно всем известен и опробован - это распределение зон ответственности, их дальнейшее делигирование, перераспределение функций, изменение и упрощение документооборота, реорганизация целых функциональных систем, процедур управления, исполнения и контроля. Но тут тоже собака порылась) Если вы перепрыгните через бюрократический этап, через формализацию деятельности заведения, то что конкретно вы будете распределять и делегировать? Понятия? Не писанные законы «Коглина»? Связи? Личностное влияние и харизматичный стиль управления? Но тогда это уже не будет предприятием, а скорее будет похоже на Хогвартс, чем на бизнес-машину. Сову только не забудьте делегировать, а то как без ночного мониторинга управлять будете? Пусть кружит себе на кассой, контролирует…

Но давайте представим себе, что мы идем с вами по правильному пути и вам удалось все грамотно прописать и распределить по своим ключевым сотрудникам для того, чтобы они почувствовали, что вы им доверяете и они сами способны справляться с любой поставленной перед ними задачей. Но вот опять же… Делегирование, само по себе, очень неплохая идея, но это же не бесконечный процесс. В скором времени делегировать станет просто нечего. У данного явления есть порог, перейдя который вы получите скрытый, а со временем очень даже открытый конфликт, в виде непреодолимых противоречий между административной вертикалью власти (ген.дир, управляющий, замы, администраторы, менеджеры зала) и функциональной вертикалью (Бар, Кухня, Маркетинг, HR, Финансы, Снабжение и тд). Бизнес будет хотеть одного, а развитый, компетентный, образованный не по годам функционал, захочет совсем другого. Опять же, опираясь на свои непосредственные знания рынка, целевой аудитории и предметной области (коктейли, блюда, реклама, отношения с людьми и тд). Так начинается кризис власти на предприятии, который успешно преодолевается только изменениями в самой структуре ведения бизнеса. Порой, радикально может поменяться и сама стратегия бизнеса (кто мы, что мы, куда идем и зачем) и под эту новую стратегию подбирается оптимальная структура управления. Опираясь на личный опыт, могу сказать, что в последнее время набирают популярность организационные структуры матричного типа, либо функциональные структуры, но опять же, с матричным типом управления.

В этом случае стороны, так называемого, конфликта на какое-то время становятся партнерами и союзниками в своих новых совместных проектах по развитию бизнеса , в которых они работают: изменения концепции заведения, меню, другие каналы продвижения, выработка нового вида обслуживания гостей, принципов подачи, ценообразования, позиционирования на рынке и тд. Реализуются новые идеи, проводятся эксперименты, изучаются новые фишки, бизнес преображается, получая практически вторую жизнь. Но ничто не вечно, как говорится.

Отработав много лет в одном заведении сотрудники начинают упираться в свои «стеклянные потолки» под названием зарплата. И тут сложно что-то возразить, люди отобраны, обучены, обладают солидным опытом в работе, лояльны к компании, многое знают и много умеют. Вот представьте себе, вы - великолепный сотрудник, прошедший путь от барбэка до человека «который изменил все», приходите за очередной з/п, а в голове у вас только одна мысль: «Неужели это всё, чего я стою в своей профессиональной жизни?!» Именно в этот момент вы, например, как бар-менеджер, начинаете слышать от своих лучших подчиненных что-то типа: «О, учитель, мое кунг-фу лучше, чем ваше», а ваше жалкое: «Ай эм ё фаза!» только ухудшает ситуацию.

Это тот самый момент, когда настало время для партисипативного, соучаствующего управления, вовлечение персонала (не мотивация и не стимулирование, а именно вовлечение), превращение из наемных сотрудников в членов этой самой бизнес-семьи. Вот тут-то и настает время для настоящего менеджмента качества: работа над воплощением самых смелых идей, отказ от практики наказаний, каждый понимает свое место в этой семье, стремится сделать сегодня свою работу лучше, чем он делал её вчера, работает в команде и понимает, что 'наверху' способны адекватно и по достоинству оценить то, что он тут 'внизу' делает. Люди становятся частью команды, частью корабля. Они становятся настоящей семьей.

А теперь сосчитайте до трех…

щелкните пальцами в воздухе и…

когда вы проснётесь, взгляните на объективную реальность в нашей отрасли. Теперь понятно, почему в наших барах и ресторанах так быстро, еще до открытия образуются так называемые семьи? Это не семьи, это настоящие «банды Нью Йорка»!

Здесь важно понимать, почему они образовываются. На самом деле это естественная реакция человека на хаос, творящийся вокруг него. В нашем же случае, на хаос творящийся в организации еще на стадии стартапа. Сбиваться в стаи для нашей гоминидной расы - естественный порыв, потому что так легче пережить любые неприятности и угрозы, исходящие извне. В вышеописанном случае «дружного семейного коллектива сотрудников», исходящие конкретно от самого руководства предприятия. Так и появляется марксистское «мы» и «они» или ростовское «на Вы» и «руководство» относительно любой вышестоящей должности. В случае любой внешней неопределенности сбиваться в группы, делиться чем-либо исключительно внутри клана - один из основных инстинктов человека. И такая «семья» образовывается самостоятельно, достаточно лишь публично отчихвостить пару особей. Остальные быстро скучкуются, потому что цели совпадают (выжить) и враг у всех общий, вон он, в костюме за компом сидит, с утренним еспрессо. В общем, не семья, друзья мои, а какое-то вынужденное объединение попавших в беду товарищей, пытающиеся выжить в сложившейся ситуации.

Что же делать в такой ситуации? Мне лично кажется, что идти нужно от основ или хотя бы от осознания того, что люди работают не так, как им говорят, а так как они умеют и привыкли работать. Знания и умения сотрудника сферы гостеприимства - исключительно забота предприятия. Объем знаний и умений должен соответствовать функционалу сотрудника. Функционал должен быть прописан и увязан с должностью и местом в структуре предприятия, так же, как и в системе управления. Потому как большинство проблем с персоналом у современного бар-менеджера состоит не в том, что его бармены не знают своих обязанностей, а в том, что они признают такие обязанности своими, которые на самом деле ими не являются.

И мотивация, которую вы так все любите тулить куда ни попадя, тут вообще ни при чём.

Мотивация, как внутренняя потребность и вовлеченность, как осознанная деятельность, достигаются исключительно в прозрачной и рационально действующей системе управления предприятия в целом. Это технические условия проведения любых мотивационных программ. А то что вы постоянно пытаетесь реализовать под видом мотивации, называется стимуляция работы персонала, которая довольно ограничена по срокам эффективности, интенсивности использования и успешно применима только лишь в комплексе с мотивацией и вовлеченностью. В этом случае это мощный инструмент, в противном толку от нее никакого.

Принцип-то простой: сначала еда, потом проповедь! Сложно рассказывать о том, как для нас важен каждый сотрудник, 'Every voice count', и т.д., при систематической задержке зарплаты или урезанных бюджетов на что-либо.

Ожидание хот-дога после проповеди до сих пор прокатывает как с крестьянами на фруктовых плантациях, так и с сотрудниками нашего российского ресторанного бизнеса. Подумайте над всем этим на досуге.