HR по русски

Три года назад ко мне обратился редактор одного известного журнала и попросил ответить на ряд вопросов, прокомментировать результаты последних исследований в области менеджмента. Дело в том, что в топ 3 мотивирующих фактора для персонала вошло наличие системы обучения сотрудников на предприятии, поэтому сам факт его наличия вызывал интерес. Меня попросили рассказать как без больших вложений, но с пипец какой эффективностью внедрить систему обучения на предприятии. Ну я и ответил им. Но видимо мой ответ не очень понравился, они отказались его напечатать. Поэтому я решил опубликовать этот отрывок статьи у себя в блоге.

Как вы пришли к решению о необходимости внедрения системы обучения персонала?
Любые решения принимаются исходя из того, какого результата, в конечном итоге, вы хотите добиться. Другими словами: нужно ответить себе на вопрос - зачем все это нужно и что нам даст. Первая мысль напрашивается сама собой - мы хотим, чтобы в нашей компании работали идеальные сотрудники и все бы хорошо. По началу мало кто понимал, что из себя представляет идеальный сотрудник и кто он такой. Поэтому мы решили написать в столбик все личностные и профессиональные качества идеального сотрудника нашей компании. Список получился внушительный, но главное, мы определили - хотя бы для себя - что хотим от нашего персонала. Следующие вопросы: где мы таких возьмем? Где мы будем брать таких постоянно с нашей-то текучкой, да еще и в регионах? Некоторые коллеги убеждали нас, что это нереально, так как в отрасли проблема с квалифицированными кадрами.
Спустя какое-то время интенсивных поисков тех самых идеальных сотрудников мы пришли к однозначному выводу: нет никакой проблемы с квалифицированными кадрами, потому как самих этих кадров вообще нет. А если нет кадров - нет и проблемы. В итоге пришли к логическому тупику: понимание реальных сотрудников есть, как есть и желание, и возможности по их трудоустройству, а самых этих людей нет на рынке.
Мы решили поменять политику нашей компании относительно поиска, подбора и обучения персонала с внешней ориентации на внутреннюю. Поэтому ответ на вопрос - кто для нас является идеальным сотрудником, мы выразили в трех простых фразах: это тот, кого мы правильно нашли, хорошо обучили и с которым мы правильно работаем, оцениваем и развиваем. Это привело нас к формированию систем поиска, отбора, обучения, оценки и развития персонала в рамках общей централизованной системы управления персоналом.

Какие методы обучения выбраны, какая разработка программ обучения и их внедрение?
При разработке систем обучения мы решили воспользоваться тем самым списком личностных и профессиональных качеств идеального сотрудника, который мы составили в самом начале. Не выкидывать же, столько сил на него ушло, да и сотрудник на бумаге уж очень правильный получился. В общем, решили воплотить мечту в жизнь. Взяли в руки список и решили разделить все, что там написано на два столбика: 1. то, что идеальный сотрудник должен знать, 2. то, что он должен уметь. Если выразится педагогическим термином - получили список теории и практики. Следующий этап начался с вопроса: сколько по времени нужно учить нового сотрудника? Мнения по этому поводу разделились, потому как никто не мог заранее просчитать насколько способным окажется стажер на той или иной должности. Стеклянного шара ни у кого не было, а применение теории относительности только запутало бы дело еще сильнее. Не достигнув никакого консолидированного решения, пошли в обратном направлении и решили, что сроки обучения сотрудников не будут зависеть от самых сотрудников, а будут зависеть только от того, насколько быстро нам нужен этот сотрудник на рабочем месте, чтобы начать приносить пользу компании. Таким образом система обучения персонала, не зависящая от человеческого фактора, а зависящая исключительно от потребностей бизнеса устроила всех.
При разработке системы оценки эффективности процесса обучения, мы задались вопросом: как лучше организовать систему оценки? Как при Союзе? Академическая форма обучения, когда учишься, учишься, а в конце госэкзамен. Или подстроиться под современное образование с промежуточной оценкой по Болонской модели? В дискуссиях молодости и опыта, победила молодость, но с определенными поправками: тесты после каждого дня обучения максимально тяжелые, а финальный тест полегче и проводит его управляющий. Таким образом облегчается задача управляющего при проверке знаний и умений стажера, а так же вводится процедура промежуточной оценки обучения, в результате которой на первых этапах обучения становится понятно: стоит ли вообще тратить время на данного кандидата.
В итоге все это собрали в одном месте, формализовали на довольно глубоком уровне (с помощью привлечения к этому процессу лучших представителей от каждой должности), разработали руководства по обучению персонала для менеджерского состава. Участникам проекта со стороны линейного персонала предложили стать тренерами-наставниками, увековечив их имена в учебных материалах, и провели для них внутренний корпоративный тренинг на тему: "Как вырастить из кандидата полноценного сотрудника", положив начало целого института наставничества в нашей компании.

Ваш кейс по программе обучения: чему учите и как учите, оценка затрат.
Программа обучения на каждый день выглядит приблизительно одинаково для любых категорий сотрудников: теоретическая часть, практическая, чтение учебных материалов, практика под присмотром тренера, тесты по прошлому дню обучения и домашнее задание на следующую смену. Схема взаимодействия с кандидатом в течении смены также регламентирована: менеджер смены встречает кандидата утром (если кандидат на должность менеджера - то встречает управляющий) и беседует с ним по утвержденному сценарию.
Если вам кажется, что у нас слишком много процедур, то нет - не много. Для того, чтобы менеджер общался со стажером именно так, как вы считаете нужным - напишите это ему на бумаге. В противном случае, менеджер проявит инициативу, а как мы все понимаем - творческий менеджер это позор профессии. После беседы с менеджером смены стажер передается в заботливые руки тренера и проводит с ним бОльшую часть смены. В конце рабочего дня у стажёра проходит запланированная встреча с менеджером, потому что мы хотим точно знать, что там у них (тренер - стажер) происходит. Неконтролируемый процесс на выходе всегда подобен лотерее, а у нас в компании нет времени на медленные танцы.
По поводу затрат. Приобретение одного сотрудника на должность обходится компании приблизительно в десять тысяч рублей. Затраты на оценку и дальнейшее развитие, по сути, ничего не стоят в плане денег. Основные вложения заключаются в интеллектуальном труде. В бизнесе всегда так: либо ты знаешь, либо платишь. Правильного пути нет, так как в менеджменте в принципе отсутствуют понятия «хорошо» или «плохо», все определяет целеполагание и сроки реализации подобных технологий.

Про оценку эффективности внедрения обучения персонала.
В плане оценки эффективности внедренной системы обучения все просто. Как и любая другая система, она оценивается двумя видами показателей: качественными и количественными. В конечном итоге мы оцениваем размер выручки и удовлетворенность гостей оказанным сервисом. Но у нашей системы так же есть и свои внутренние показатели: количество кандидатов прошедших собеседования, количество принятых на стажировку и принятых в штат, эффективность тестирования стажеров в план/факторном выражении.
У нашей системы показателей существуют определенные пороги эффективности, ниже которых нельзя падать + система цветовой маркировки - «светофоры» - для наглядного визуального отображения уровня эффективности системы в целом (то есть подсвечивание показателей красным, желтым и зеленым цветом в зависимости от показателя). Основу для построения системы оценки мы позаимствовали из общепринятой системы сбалансированных показателей BSC.
Но все это возможно только при условии, что вся система реализована не на бумаге, а оцифрована и автоматизирована, и так же естественным образом интегрирована в общую информационную систему компании. Мы, кстати, вообще не используем бумажные носители внутри компании, у нас все автоматизированно и доступно на специальных рабочих планшетах. Можно сказать, что мы против вырубки лесов) Как-то так.

Пы.Сы.: до сих пор не могу понять что конкретно журналу тут не понравилось.