«Мягкое внедрение», или Как работать с сопротивлением при внедрении изменений. Часть 3. «Процедура внедрения»

“Приказ - гарант выполнения?”

Рассмотрев разные “чувствительные” зоны, мы можем подумать над вопросом “Достаточно ли будет приказа?”

Руководители, особенно высокого ранга, имеют свойство сильно переоценивать роль и значимость своего слова. Они считают, что достаточно выпустить приказ №35 с указанием на изменения, и все его сразу начнут выполнять. По-хорошему, так и должно быть, но на практике далеко не всегда...

В чем ключевая проблема отправки приказа? Проблема заключается в том, что приказ отправляется не как документ, который на официальном уровне закрепляет ранее установленные договоренности, а как делегированная работа, которую нужно выполнить. В таком случае могут возникать ситуации:

• Начнем с того, что приказ имеет очень скромный, в части информативности, вид. Он недостаточно описывает почему он внедряется, как внедряется, что нужно делать и почему именно так? Читая его возникает много вопросов, на которые сотрудникам нужны ответы;
• А что, если у сотрудников есть возражения или предложения? Допускается ли то, что человек, который издает такой приказ, ошибся либо не учел каких-то важных деталей? Бывает и часто. Не забываем, что приказы издаются на высоте “птичьего полета”, где видно только лес, и не видно деревьев (деталей, экспертизы, операций);
• На сколько приказ проработан в части интеграции в работу структуры? Его исполнение не повлияет на другие работы или взаимосвязи?
• Все ли одинаково будут трактовать текст приказа? Насколько он однозначно написан? Может ли возникнуть ситуация, когда два человека, которые по задумке приказа, должны были действовать вместе, начнут конфликтовать и спорить относительно трактовки?
• Сотрудники, акцентируя внимания на всех недочетах, начинают коллективно давить на руководителя и всеми силами показывать, что приказ, в такой форме, выполнять невозможно;
• Как следствие, это приводит к потере авторитета руководителя, так как ему приходится изменять или вообще отменять приказ (уступая под давлением сотрудников). Проект проваливается, сотрудники видят победу и понимают, что отбились. В следующий раз они выполнят все также, и опять отобьются;
• Даже если приказ простенький и все описанные выше ситуации не возникнут, кто и как проконтролирует успешность выполнения и внедрения? Планируется ли это?

Вывод:

Любые изменения - это проект, а не событие. Они требуют плавной и последовательной работы, а не резкого перехода. Приказ же должен замыкать внедрение, а не начинать его.

А теперь переходим к тому, как правильно организовать внедрение...

Шаг 1. Подготовка

Цель: подготовиться к сопротивлению

Сопротивление подчиненной структуры (или риск исполнения) - это базовый риск, с которого все начинается и на нем часто все заканчивается. Проект может быть:

• не выполнен вообще;
• не выполнен в срок;
• не выполнен с нужным качеством.

Первым шагом нужно определить, с каким изменением мы имеем дело, и в какой форме его нужно внедрять. Для выбора формы будут играть параметры:

• исполнительская дисциплина и квалификация подчиненных. Даже самое простое изменение может быть полностью уничтожено нелояльными и/или неквалифицированными исполнителями. И наоборот, чем выше уровень этих параметров, тем в более простой и поверхностной форме можно проводить внедрение.
• наличие “чувствительных” зон во внедряемых изменениях. Даже самая лояльная и квалифицированная структура может сопротивляться изменениям, которые затрагивают “чувствительные” зоны. Они будут более конструктивны, это точно. Но просто взять и не раздумывая выполнить любое поручение - это вряд ли. О реакции нелояльных сотрудников я вообще молчу.

Ожидайте сопротивления - это естественная реакция. Рекомендации, которые помогут:

• Перед началом внедрения определите, будете ли вы готовы закончить начатое. Тут вопрос в ресурсах. Хватит ли вам времени на контроль? Готова ли компания воздействовать на тех, кто не захочет меняться (вплоть до увольнения)? Если нет - не начинайте. Нет ничего худшего, чем публично начать какое-то изменение и из-за сопротивления его не закончить…;
• Определите очаги, в которых вероятнее всего будет максимальное сопротивление и негатив. Чаще всего достаточно ответить на вопрос: “Кто будет больше всего недоволен?”;
• Отметьте людей/группы людей, с чьим сопротивлением надо бороться в первую очередь. В каждой сопротивляющейся группе есть один или несколько лидеров (главных бунтарей), которые подстрекают всех остальных (прямо и коссвенно). Найдите их и разберитесь "своими способами". Например, попробуйте сделать союзником самого авторитетного противника. Если он публично не поддержит изменения - увольте его.
• Найдите союзников. Выявите людей/группы людей, которые поддержат изменения. Запланируйте с ними встречу прежде всего, перед общим обсуждением: расскажите им идею, объясните ценность, замотивируйте быть "вместе с вами" при внедрении;
• Обсудите ваше решение сначала с ключевыми сотрудниками, которые имеют авторитет и являются самыми ценными сотрудниками для компании. И только потом доводите ваши планы до широкой аудитории.
• Не спешите, и не медлите. После презентации дайте людям время на подумать, но долго не ждите.
• Возьмите на себя самую неприятную работу (если это возможно). Смягчите и так неприятные изменения.
• После принятия решения - идите до конца. Не закончите дело - повредите авторитету.

Шаг 2. Презентация

Цель: продать решение.

Есть две ключевые причины, которые вызывают сопротивление сотрудников, и в рамках шага вам нужно постараться их нейтрализовать.

Причина сопротивления №1. “Не понимают, для чего изменения и не видят в них пользы”

Естественная причина сопротивления, которую провоцирует сам руководитель. Когда вы предлагаете людям изменить свое поведение либо делать что-то новое - объясните им, ради чего это будет делаться.

Недопустимо использовать размытые и сомнительные аргументы. К примеру такой: “Мы проанализировали центральный регион и определили, что он достаточно перспективен для нас. Поэтому, мы предлагаем…….”. Что такое “достаточно перспективен”? В чем это измерено и какие исследования были проведены? Объясняйте вашу логику оценки “перспективности” не только для того, чтобы не было возражений, но и наоборот. Возможно ваша логика неправильная либо неполная, и коллеги вам укажут на это. Ведь это будет хорошо, если вы узнаете о недочетах плана заранее, до того, как потратите на это деньги. Правда?

Даже после аргументации, которая на ваш взгляд является полной, попросите людей высказать свое мнение. Ваша аргументация может охватывать только одну сторону вопроса, а людей может интересовать также и вторая/третья/… части.

Причина сопротивления №2. “Польза для организации не равно польза для сотрудника”

Аргументация должна состоять не только из описания пользы для компании, но и из пользы, которую получат сотрудники. У сотрудников свои интересы: зарплата, самореализация, признание, опыт, стаж. Поэтому сотрудники часто в этих зонах и видят для себя угрозу (уволят, уменьшат зарплату, понизят в должности, заставят больше работать). Нейтрализуйте угрозу подсветив пользу!

Под пользой я понимаю как прямые выгоды для сотрудников (они станут жить лучше), так и отсутствие проблем (они не станут жить хуже). При этом не придумывайте выгоды, если их нет. Покажите сотрудникам последствия, которые настигнут компанию, если изменения не произойдут: компания будет занимать слабые позиции на рынке -> это все в итоге может привести к уменьшению производства -> а это приведет к уменьшению зарплат, сокращениям и прочим бедам.

Итого, в рамках шага нужно:

1. Рассказать, что конкретно произошло. Опишите суть произошедшей ситуации - проблему, которая произошла и заставляет нас предпринимать какие-то действия.
2. Объяснить, почему как раньше жить больше не получится. Расскажите, почему обратного пути нет. Это сильный инструмент, который разрушает надежды сотрудников на возможность оставить все как есть.
3. Презентовать “спасительную” идею. Презентуйте ваш вариант выхода из ситуации.

Шаг 3. Сбор информации

Цель: услышать все опасения участников.

Выполнение шага состоит из 3-х пунктов

1. Простимулировать возражения.

“Молчание - означает согласие”. Нет! Это стереотип и забудьте про него! Особенно при внедрениях молчание должно настораживать вас больше, чем ярое обсуждение. Молчание будет означать только то, что внедрение пока идет не по плану. Конечно, я не говорю про внедрение мелочного изменения “Приходить на работу на 5 минут раньше”. Я говорю, про серьезные большие проекты. Они не могут быть понятны всем, и не могут все молча соглашаться с вашим вариантов. Все люди уникальны и очень маловероятно, что у вас в структуре собраны все единомышленники - это из разряда фантастики.

Почему нужны возражения? Когда вам озвучивают опасения - с этим можно работать (вы хотя бы понимаете с чем работать), а когда люди молчат - остается только догадываться… .

Как стимулировать возражения? Вот тут-то мы вернемся к пункту 2 прошлого шага “Почему, как раньше жить больше не получится?”. Люди молчат почему? Отчасти потому, что надеются, что пока это все слова, и после окончания встречи все вернется на круги своя. Но не тут то было. Если вы достаточно ясно донесли, что как раньше жить можно будет только вне вашей компании, у людей будет больше мотивации задавать вопросы и что-то говорить. Ведь “раз мы точно перейдем на новую версию, стоит более тщательно ее рассмотреть и обсудить”. Вот такие размышления нам нужно вызвать в головах у сотрудников.

Кроме этого, рекомендую:

• Не спешите. Ждите вопросов и не подгоняйте. Сядьте и пару минут посидите в тишине. Пусть люди соберутся с духом и мыслями.
• Начните сами. Перед встречей подготовьте потенциальные возражения, которые вы ожидаете услышать (я уверен, вы их знаете и предчувствуете). И скажите примерно так: “Когда я разрабатывал такое решение, мне в мыслях приходило такое опасение ….. . Что скажете, оно актуально? Как вы считаете?”
• Будьте дружелюбны. Закройте пока глаза на жесткую критику, некорректные высказывания, закатывания глаз… А что вы, собственно говоря, хотели услышать? Аплодисменты и цветы? Вы пришли с плохими новостями и заставляете людей меняться… . Потому они так и реагируют.
• Фильтруйте поток эмоций и информации. Отбирайте реальные возражения, саму суть. Например, с комментария: “Какой мудак это придумал? Ведь у нас же на это не хватит времени” возьмите только часть “У нас на это не хватит времени” и попросите прокомментировать детальнее.

По окончанию встречи, можете отдельно вернутся к некорректному поведению и отформатировать зарвавшихся сотрудников. При этом рекомендую не затыкать рот, а говорить: “Очень классно, что вы озвучили важную проблему. Без вас мы бы упустили такую серьезную часть. Но, Иван Иванович, попрошу вас в будущем не употреблять слова, которые вы употребляли….”

2. Записать.

По возможности записывайте все сразу на доске (если это позволяет регламент встречи). Пусть все видят перечень рисков и думают над другими.

3. Структурировать (по группам).

Объедините риски в смысловые группы

Шаг 4. Нейтрализация

Цель: нейтрализовать все риски и опасения.

Прямо на встрече (если это возможно) покажите, как ваше решение нейтрализует риски, страхи и опасения. Во время нейтрализации пробуйте подключать и других участников. Пусть они помогают добавлять к вашему решению элементы, которые нейтрализуют проблему.

Также, в ходе нейтрализации будут появляться новые риски. Это не должно вас смущать. Записывайте их на доску и поочередно обрабатывайте каждый из них

Если нейтрализация каких-то рисков требует анализа и сбора информации, сделайте паузу и назначьте новую встречу, на которой продолжите нейтрализовать опасения и риски.

Шаг 5. Планирование и выполнение

Цель: запустить проект.

Когда все опасения озвучены людьми, когда они зафиксированы и структурированы на доске, когда по всем опасениям описана нейтрализация - только после этого можно переходить к вопросу планирования реализации проекта и к закрытию остальных не отвеченных вопросов. Если вы перепрыгните шаг нейтрализации и риски не будут отработаны, проект с высокой долей вероятности либо будет провален, либо будет двигаться медленно (по причине того, что вам придется отрабатывать риски уже по ходу проекта (ведь они не куда не делись).

Рекомендую начинать изменения с:

• Приятного. Главное и самое сложное - сделать первый шаг. Выберите самые приятные работы (если это возможно) и начните с них.
• Результативного. Будет хорошо, если вы спланируете работы так, чтобы максимально быстро получить результат. То есть, нужно выбрать работы, которые в короткий период покажут эффект. Это нужно, чтобы максимально быстро после запуска проекта показать, что он запущен правильно, тем самым мотивировать сотрудников на продолжение.

По ходу внедрения делайте отчетные встречи. Например, каждые 2 недели собирается вся команда на совещание, посвященное этому проекту. На совещании обсуждается:

• достижения;
• сложности;
• планы;
• изменения;
• отмечаются лучшие сотрудники, которые больше всех постарались и вовлекались.

Не забывайте о контроле! Проект сам внедряться не будет (особенно, если это изменения). Запланируйте достаточно точек плотного контроля, чтобы поддерживать выполнение.

Шаг 6. Закрепление

Цель: закрепить дальнейшую “жизнь” в новом режиме

Любой проект имеет срок. Аналогично и проект внедрения изменений имеет срок, в который он должен быть выполнен. Но часто этот срок сотрудники могут воспринять как завершение проекта и возможность вернутся к старой жизни. А это нам не подходит

Закрепление - это шаг, который поставит точку в фазе перехода, и запустит фазу дальнейшего использования “по умолчанию”.

Закрепление должно проводиться:

• финальным совещанием с презентацией успешности проекта и итогами;
• выпущенным приказом (внесением корректив в регламенты/инструкции);
• настройкой регулярного контроля.

Продолжение и другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет…