Скил №2. Умение войти в роль независимого эксперта
В первой статье о скилах руководителя я говорил, что умение поднять голову позволит руководителю временно оторваться от текучки, рассмотреть работу системы (и ее процессов) глобально и исправить корневые ошибки (которые генерируют проблемы). Но исправить корневые ошибки будет сложно без скила №2…
Скил №2. Умение войти в роль независимого эксперта
Руководитель не готов принять правильное решение, если последствия от этого решения прямо или косвенно несут риск для его личных интересов. Для наглядности рассмотрим распространенную ситуацию - разработка премиальной системы.
Дано: компания взяла себе цель разработать премиальную систему, например, для отдела маркетинга. И так как в компании нет большего специалиста в этом направлении, чем директор по маркетингу, его привлекают к разработке метрик.
Вопрос: какова вероятность, что в системе будут установлены действительно важные показатели и планы по ним не будут занижены?
Это касается любой области деятельности руководителя:
Корневая причина уже сказана - ущерб личным интересам. С этим вроде понятно, но я все же хочу немного раскрыть эту причину и подсветить, что именно за ней может скрываться:
- потеря выгоды. Если решение будет принято правильно, руководитель рискует потерять какую-то выгоду. К примеру, денежную, если система мотивации будет сделана правильно;
- признание собственной ошибки. Возможно руководитель ранее допустил ошибку и принятие правильного решения ее подсветит. Есть риск потери авторитета;
- подстава. Принятие правильного решения повлечет за собой “усложнение жизни” окружающих (коллег, подчиненных, подрядчиков, …). А так, если он этого не сделает, есть шанс заслужить от них признание (получить выгоду).
Основное последствие - потеря эффективности бизнеса в целом. Неправильное решение приводит к:
- недостижению поставленных целей;
- неоптимальному использованию ресурсов компании (времени, денег, расходников, …).
Последствия есть не только для бизнеса. Сам руководитель страдает от своих действий:
- результаты бизнеса = финансовые возможности = вознаграждение руководителя. Если бизнес работает неэффективно, это отражается на его финансовых возможностях и платежеспособности. Неэффективная компания не сможет платить высокую зарплату сотрудникам;
- результаты бизнеса = финансовые возможности = вознаграждение руководителя. А еще, если не брать в расчет платежеспособность, руководитель теряет возможность аргументировать пересмотр своего вознаграждения. Нечем похвастаться…;
- результаты подразделения = результаты руководителя = статус руководителя. Те результаты, которые показывает подразделение руководителя прямо отражают его профессионализм и экспертность. Если результаты не очень - значит и руководитель не очень.
Нужно уметь входить в роль независимого эксперта. Представьте, что вы не штатный сотрудник, а внешний консультант, которого позвали, чтобы он сделал все правильно. Если вы поможете этой компании, она будет вас привлекать еще и будет рекомендовать вас другим. Ваш статус и личный бренд будет подтвержден успешным проектом, что только поднимет спрос на ваши услуги.
Мне кажется, что именно такой логикой нужно руководствоваться. И не имеет значения, что мы все-таки говорим про штатного руководителя, а не внешнего консультанта. Для руководителя важно иметь правильную репутацию, и чем выше по иерархии, тем важнее!
Умение войти в роль независимого эксперта - это наверное больше про мораль и честность, нежели про профессионализм. Это сложно проверить на входе (на собеседовании), но возможно.
Умение войти в роль независимого эксперта можно назвать другим термином - бизнес-ориентированностью. То есть, руководитель ориентирован на бизнес в целом, на его комплексный и нераздельный успех, а не только на успех себя и/или своего подразделения. При этом, я предпочитаю свой вариант, так как он про действие и более конкретный.
В умении входить в роль независимого эксперта есть и обратная сторона. Несмотря на пользу для бизнеса, руководитель все-таки должен уделять достаточно внимания интересам именно своего подразделения. Если вы не генеральный/операционный директор, в чьей ответственности находится вся компания, в первую очередь наведите порядок в своем подразделении, а уже потом идите решать вопросы других… .
Если у вас есть комментарии по этой статье, либо вы хотите задать свой вопрос, воспользуйтесь формой обратной связи и я вам обязательно отвечу.
Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.