Нетворкинг

Бизнес Кейс

Как пришла идея?

1.5 года в Москве. Занимался instagram продвижением, ниша была не по душе, чисто из-за денег. Клиенты были недовольны, да и я тоже.

Всегда был убежден в том что ниша должна быть той которой я горю, что бы она не была из-за денег, деньги должны прийти как следствие, но не становится причиной. 

Это по моему, очень сложно, найти эту нишу, чего мне это все стоило.

Это по моему, очень сложно, найти эту нишу, чего мне это все стоило.

Идея создания TIMEBIZ пришла когда Александр Лепаев "будучи с ним знаком всего месяц" сказал мне:

Артем, мы живем в коттедже последний месяц, почему бы тебе не собрать предпринимателей в вс потусить.

Мне идея понравилась и я сразу пошел и сделал:

https://vk.com/binbelinger?w=wall288274185_2412/all

За первой встречей, пошла вторая и уже со спикерами:

https://vk.com/binbelinger?w=wall288274185_2454/all

И это меня действительно зажгло. 

Что требовалось для старта?

Для старта потребовался энтузиазм и жажда просто взять и сделать, повторюсь что про "доход" я даже и не думал, мною двигала сама идея реализации нетворкингов, крутые отзывы и довольные люди которые кричали ДАВАЙ ЕЩЕ!

На первые 2 нетворкинга вообще не ушло никаких денег ибо мы и так его арендовали за 200к.

Кроме расходов на еду и на бензин до магазина, как правило я накупал еды, платил повару и уборщице ровно столько сколько мне и заплатили.

1 нетворкинг - 15.000

2 нетворкинг - 30.000

Насколько сложна идея в реализации?

Для меня нет такого слова как сложно, я от него уже почти избавился, сложно может быть там, когда ты суешь свой нос не в свое дело, либо дело которое тебя не зажигает.

Основной момент этого бизнеса только твое видение, либо если бы я слушал мнения людей, то давно бы прекратил этим заниматься.

Самое главное, это убедить людей, что там будет круто и собрать народ. Какие самые главные источники привлечения клиентов я использовал? 

У нас были конкуренты, но куда то исчезли, некоторые не собрали людей и перенесли мероприятие.

Я пишу посты от души и 100 раз перепроверяю чтобы меня это:

1 цепляло

2 выглядело изумительно

3 несло смысл без воды

4 зажигало фотографиями 

Потому моя страница с анонсами сейчас главная на копипаст, их просто тупо копируют, бывает даже с #TIMEBIZ 

Источник трафика на 4 нетворкинга и 5 включительно это моя страница вк + репосты, никакой таргет не смог переплюнуть то как моя страница вк собирает предпринимателей.

Какие фишки использую в продажах? На что больше всего реагирует народ?

Я не силен в продажах и никогда не имел знаний в организации мероприятия, у меня есть видение как должен выглядеть текст, фото, какое место выбрать итд.

Народ реагирует на множество факторов которые я все и прописываю в посте.

Никогда не платил денег чтобы пришли известные личности, я им предоставляю крутое место и аудиторию, а они - голос. Тут все взаимовыгодно, им от этого тоже большой плюс, они там находят себе потенциальных клиентов. Туда приходят уже самые горячие и заряженные люди.

Как прошло последнее мероприятие?

Нетворкинг на Рублевке стоил седых волос и нервов, после него мы долго отходили. 

Аренда - 1.200.000 

Алкоголь - 300.000

Доп расходы - 250.000

Чистая прибыль составила 420.000р из которых 300.000 мы отдали на штраф за разбитую дверь, сломанную канализацию и помятый газон у всех соседей.

Итого 120.000р

Закуски в стоимость включены только для ВИП, а учитывая то что Самуэль праздновал там свое д.р и позвал своих ТОП друзей, то мы собственно и организовали им все бесплатно.

Из чего состоит встреча? 

Это нетворкинг, это спикеры, это крутые места и развлечение, это общение и знакомства, партнерства, клиенты.

Это то что меняет жизни людей! И это говорю не я, это говорят люди:

https://vk.com/topic-148098724_35551045

Спикеры так же в восторге:

https://vk.com/topic-148098724_35518184

А по хештегу #TIMEBIZ можно найти достаточно много довольных лиц и живых фотографий!

Какие есть подводные камни в данном бизнесе?

Подводных камней достаточно много как и в любом бизнесе, главное не принимать это за проблемы, все это задачи и ситуация в которую ты попал и тебе ее нужно решить, но самая главная борьба не с ситуацией, а с самим собой. 

Нужно быть достаточно сильной личностью и перебарывать себя что бы идти дальше, это непросто.

Пара интересных случаев на своей практике.

Нам 2 раза поднимали аренду в 3 раза когда мы выкидывали анонс, возможно у арендодателей такой ритуал, загонять заказчика в безвыходное положение.

Есть такие люди которым скажешь, что возможно их услуги потребуются, а они возьмут, сделают и попросят денег. Вот это как раз из разряда того когда нужно подумать, а не сделать 

Из 4 туалетов на Рублевке на 750 человек остался 1, это был ОЧЕНЬ интересный случай, выкручивались как могли)

Когда списываешься с помощниками крутых спикеров, они просят тебя помочь, ты решаешь их проблему, а они потом просят еще, причем такую банальную что становится смешно и ты отказываешь .

Подписывайся на наш канал : https://t.me/Business_Kadirov

November 12, 2018
by Max
0
8

Рекламный рынок России вырос на 13%, до 326-328 млрд рублей за январь-сентябрь 2018 года


Российский рынок интернет-рекламы обогнал ТВ на 10 млрд рублей в январе-сентябре 2018 года.

Рекламный рынок России вырос на 13%, до 326-328 млрд рублей за январь-сентябрь 2018 года. Об этом на «Национальном рекламном форуме» рассказал президент ассоциации коммуникационных агентств (АКАР) Сергей Пискарев.

Самым быстрорастущим сегментом стала интернет-реклама, он вырос на 22%, примерно до 140,5 млрд рублей. Это почти на 10 млрд рублей больше, чем объём рынка ТВ-рекламы, который вырос на 12%. Сегмент печатной прессы сократился на 10%, до 13 млрд рублей, причем доходы газет упали сильнее доходов журналов.

Рынок радиорекламы вырос на 1%, примерно до 11,5 млрд рублей, рынок наружной рекламы не изменился и составил 31 млрд рублей.

По итогам 2017 года лидером российского рынка рекламы оставалось телевидение: 170,9 млрд рублей против 166 млрд рублей, которые рекламодатели потратили на продвижение в интернете.


Источник

Подписывайся на наш канал: https://t.me/Business_Kadirov

November 12, 2018
by Max
0
6

Управляя изменениями



Введение

Книга «Управляя изменениями» позиционируется как вводный курс в философию Ицхака Адизеса и представлена в виде четырнадцати бесед. В этих беседах Адизес опирается на собственные запатентованные термины: PAEI (четыре участника управления — Производственник, Администратор, Предприниматель, Интегратор) и Capi (три рычага реализации решения — полномочия, власть и влияние). Подробнее та и другая концепция рассматриваются в других книгах Адизеса (значимая часть из них есть в нашей библиотеке саммари), там изучаются различные комбинации кода PAEI и их последствия для организации, здесь же Адизес приводит их в общем виде, как часть всеохватывающего размышления о человеческой жизни.

Хотя младшего участника бесед интересует в первую очередь применение этих концепций в бизнесе, наставник постоянно дает понять, что те же процессы происходят и в браке, и в воспитании детей, внутри человека и в дружеском кругу, а также на уровне государств (в частности, в этой книге, написанной во времена Перестройки, высказываются опасения насчет вероятного распада Советского Союза).

Исходный пункт размышлений: изменения неизбежны, они происходят все время. «Если вы не меняетесь, значит, вы мертвы». Изменения порождают проблемы. Проблемы требуют, во-первых, правильного решения, во-вторых, правильной реализации этого решения. Тут и вступает в действие концепция PAEI.

Основной парадокс человеческой жизни заключается в том, что для правильного решения и для его реализации всегда требуются все четыре ингредиента — и Производственник, и Администратор, и Предприниматель, и Интегратор, потому что каждый из них подходит к проблеме со своей точки зрения и решает отдельный ее аспект, работает на ближнюю перспективу или на дальнюю, сосредотачивается на процессе или на результате и т. д. Идеальных менеджеров, которые совмещали бы в себе в полной мере все четыре стиля руководства, не существует, поэтому над проблемой должна работать комплементарная команда (никто не является идеальным менеджером на уровне межчеловеческих отношений и даже для себя самого, поэтому каждому нужны друзья и партнеры, отличающиеся по характеру и способу решать проблемы).

Команда, решающая проблему (в организации, в браке, в обществе) должна состоять не из похожих и хорошо друг друга понимающих людей, а из людей с разными подходами к проблеме — именно это подчеркивает эпитет «комплементарная». Различия, в свою очередь, могут привести к неудачной коммуникации или конфликту интересов, что сказывается как на этапе принятия, так и на этапе воплощения решения. Но не пытайтесь устранить из жизни конфликты: для этого пришлось бы устранить изменения, являющиеся основой прогресса.

Нужно не устранять конфликты, а делать их продуктивными, тогда возникает новое знание — организация (и брак, и человек) достигает более высокого уровня. При одном важном условии: взаимном доверии и уважении. Под конец беседы Адизес отваживается даже произнести слово «любовь». Любовь и служение, то есть осознание своей принадлежности к целому и желание сохранить это целое — вот что придает продуктивность конфликту и приводит к желанному результату.



1. Суть управления. Решение проблем. Эффективность и продуктивность

1.1. «Менеджмент» в разных странах понимается по-своему. Где-то он принимает диктаторские формы, где-то демократия доходит до того, что решения принимаются всем коллективом, где-то глава постоянно сменяется, то есть роль менеджера не считается специфической. 

Например, в кибуце руководитель ротируется, как и все прочие работники.

1.2. Рассуждения о роли менеджмента, значении слова и законах разных стран только запутывают, поскольку пытаются определить менеджмент через то, как он осуществляется. А правильное определение должно быть функционально: для чего служит управление, каковы его функция и цель.

1.3. Функция и цель менеджмента (лидерства, управления, воспитания) заключается в том, чтобы решать текущие проблемы и готовиться к решению проблем завтрашнего дня.

1.4. Решение проблемы должно быть эффективным и продуктивным, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. 

Под эффективностью понимается достижение поставленной цели, под продуктивностью — минимизация затрат, возможность повторять то же действие снова и снова. Эффективность относится к цели, продуктивность — к процессу достижения цели.

Допустим, ваша цель — накормить семью вкусным обедом. Если вы сумели вовремя подать обед на стол, если все члены семьи охотно поели, если блюда были сбалансированными и полезными, то эффективность очевидна. Однако если вы потратили столько денег или припасов, что теперь долго придется жить впроголодь, или так устали, готовя обед, что никогда больше за это не возьметесь, ваше решение было непродуктивным. 

В зависимости от этапа в цикле развития акцент делается либо на эффективность, либо на функциональность, однако ни в какой ситуации нельзя полностью пренебречь одним ради другого.

Вначале организации обычно бывают эффективными. Они создаются для того, чтобы удовлетворять определенную потребность, и делают все, чтобы эту потребность удовлетворить. Если при этом упустить из виду продуктивность, то большие затраты не позволят компании постепенно снижать цены, и ее нагонят и обойдут конкуренты. Со временем большее значение придается процессам, то есть продуктивности, но если сосредоточиться на ней и забыть о цели, организация омертвеет в бюрократии.

1.5. Четырем аспектам проблемы (долгосрочной и краткосрочной эффективности и продуктивности) соответствуют четыре типа руководства:

P — Производственник — решает, что надо делать. Краткосрочная эффективность.

A — Администратор — решает, как надо делать. Продуктивность.

E — Предприниматель — предчувствует завтрашние проблемы. Долгосрочная эффективность.

I — Интегратор — помнит, ради чего организация создана, и старается сохранить ее единство. 

Без интеграции, взаимной преданности и лояльности организации невозможна работа на перспективу. 

Схематически Адизес представляет это в виде таблицы вопросов.

- Кто мы? Кто наши клиенты? — Интегратор

- Чего они хотят? Что мы можем сделать нового? — Предприниматель

- Что делать прямо сейчас? — Производственник

- Как надо / как принято это делать — Администратор

Ни один человек не может совместить в себе все стили руководства. Идеального менеджера не существует, но следует собрать комплементарную команду, которая сможет проследить за эффективностью и продуктивностью в ближайшей и отдаленной перспективе.

1.6. Организации существуют не сами по себе и не для себя, а для того, чтобы удовлетворять определенные потребности клиентов, и удовлетворяя их — тем самым удовлетворять и потребности других лиц (сотрудников компании, акционеров и т. д.). Иными словами, суть управления — служение. Никто и ничто не имеет значения в одиночку. В коде PAEI Интегратор определяет, кто наши клиенты, то есть кому мы служим и почему это важно для нас. Производственник спешит послужить им прямо сейч��с. Предприниматель обнаруживает возможности послужить в будущем. Администратор следит за процессами, обеспечивающими служение. Сознание общей цели служения помогает сделать неизбежный в комплементарной команде конфликт продуктивным.

Если люди собрались вместе, значит, они осознали свою взаимозависимость, то есть осознали самих себя, потому что вопрос «Кто я?» подразумевает «Для кого я?». «Если я только для себя, то зачем я нужен», — вопрошал равви Гиллель.

 

2. Комплементарная команда. Стили управления. Единство в различиях

2.1. Если при решении проблемы недостает какого-то из стилей управления, проблема не будет решена или же решение породит новые проблемы. Также и доминирование любого типа управления в ущерб другим только усугубляет проблему.

Без Производственника затягивается решение непосредственной проблемы, удовлетворение потребностей клиентов. С другой стороны, Производственник торопится решать проблему, не считаясь с затратами и не ища новых возможностей. 

Без Администратора каждая проблема решается напряжением всех сил, с избыточными затратами. Но если дать Администратору волю, вся деятельность организации сведется к исполнению все большего количества инструкций и процедур.

Предприниматель устремлен в будущее. Он быстро отвлекается от текущей проблемы, его проекты кажутся несвоевременными, особенно в разгар кризиса, но без его участия организация всегда будет топтаться на месте, пока не отстанет безнадежно.

Интегратор — хранитель преемственности. Он помнит, зачем была создана компания и помогает вспомнить об этом всем остальным. Он играет важнейшую роль при разрешении конфликтов. Однако свойственное интегратору желание никого не обидеть и все сгладить приводит к отказу от конфликта — а это, как мы уже поняли, означает отказ от жизни.

2.2. Большинство людей не относится к одному чисто выраженному типу. Стиль у большинства людей смешанный, он зависит от среды, от той функции, которой наделили сотрудника в данный момент, даже от этапа в жизни — если у человека дома есть «комплементарная жена», то и на работе он проявляет большую готовность к продуктивному конфликту. Чаще всего у менеджера (а также и в частной жизни человека, и в культуре) одна-две буквы «заглавные», но остальные также присутствуют, хотя и в более слабой форме. «Однобуквенные» управляющие опасны и бесполезны. Они перерождаются: 

P — Производственник превращается в «работоголика». Его стол погребен под бумагами, подчиненным он не позволяет ни дело делать, ни проявлять инициативу. 

A — Администратор становится бюрократом. Правильное оформление процесса для него важнее результата. 

E — Предприниматель теперь — Поджигатель. Он будет подбрасывать идею за идеей, сбивая с толку и раздражая коллег и подчиненных. 

I — Интегратор становится соглашателем в своем стремлении всех примирить.

«Теряя буквы», менеджер может в итоге превратится в Сухостой, не обладающий ни одним из сильных качеств, то есть и деятельность, и администрирование, и прожектерство, и компромиссы — все будет лишь имитацией. Очевидно, что засилье Сухостоев в руководстве — симптом приближающейся смерти компании.

2.3. Поскольку идеального менеджера не существует, роль идеального менеджера играет комплементарная команда, то есть команда, состоящая из людей с разными стилями управления. Распространенная ошибка руководителей — подбирать себе похожих помощников. Однородная команда не сумеет найти правильное решение именно потому, что ей не хватит «букв». Она сосредоточится либо на краткосрочной перспективе в ущерб долгосрочной, либо на продуктивности в ущерб эффективности и т. д.

2.4. Комплементарная команда имеет лучшие шансы найти правильное решение именно потому, что входящие в ее состав менеджеры склоняются к разным стилям управления. С другой стороны, эти различия в свою очередь порождают конфликты двух видов: неправильную коммуникацию и несовпадение интересов.

2.5. Команда менеджеров нуждается не только в различиях, но и в единстве. Если все члены команды похожи, организация страдает из-за перекосов в стиле управления. Если все члены команды или элементы компании просто разные, без ощущения единства, то каждый стремится к достижению собственной цели, а общая цель никогда не будет достигнута.

Существует два вида единства — механистическое и органическое. В механистическом единстве любая деталь незаменима, поскольку единство поддерживается извне. В органическом единстве другие элементы берут на себя хотя бы отчасти функции выбывшего.

Если в таком простом «механизме», как стул, сломается ножка, три уцелевшие ножки не перегруппируются таким образом, чтобы на стуле можно было сидеть, то есть чтобы он выполнял свои функции и оставался стулом. Но если сломается палец на руке, другие пальцы будут взаимодействовать таким образом, что рука сможет оставаться рукой и выполнять свои функции.

2.6. Органическое единство присуще живому существу, в том числе человеку, человеческим организациям, начиная от семьи и команды и заканчивая компаниями и государством. 

2.7. Органическое единство-синергия, основанное на взаимном доверии и уважении, должно существовать между коллегами. Между друзьями, супругами, людьми, осознающими нерасторжимость своего союза, существует органическое единство-симбиоз. 

Различие между единством коллег и единством симбиотическим проявляется при поиске компромисса. Члены команды или группы с разными интересами внутри организации уступают друг другу постольку, поскольку рассчитывают в будущем на взаимную уступку. При недостатке доверия такие компромиссы невозможны. Также невозможны компромиссы в организациях, где люди надолго не задерживаются — они попросту не успеют получить «обратную уступку».

2.7.2. Симбиотическое единство основано на любви и лояльности. В таком союзе не приходится беспокоиться о взаимности уступок, потому что «отдавать» здесь равняется «брать». То, что хорошо для любимого, хорошо для меня.

Родители делают добро детям, не рассчитывая, что те отплатят им в старости. В некоторых культурах, например в Японии, наблюдается бескорыстная лояльность по отношению к компании. Исследования показали, что с большей вероятностью сохраняются браки, в которые супруги «вкладываются», не оговаривая сроков «возраста уступки».

2.8. Команда, собранная из людей с разными стилями руководства, признающая и празднующая эти различия, ощущающая органическое единство, наилучшим образом способна преодолевать конфликты и внедрять свои решения.

 

3. Конфликты. Коммуникация и компромиссы. Внедрение решения

3.1. Даже при взаимном уважении и готовности сотрудничать между членами управляющей команды возникают недоразумения из-за различия стилей. Темпы людей разных типов, их представление о том, что должно делаться в первую очередь, как и ради чего, не совпадают. Более того, они зачастую неправильно понимают даже самые простые высказывания друг друга — «да», «нет», «может быть».

Как в известном анекдоте, если леди говорит «нет», она имеет в виду «может быть», если говорит «может быть», подразумевает «да», а если отвечает «да», она не леди. Со стилями руководства еще сложнее: только Производственник говорит «да» и «нет», ровно это и подразумевая. Неспособный никого обидеть Интегратор всегда говорит «может быть», а результат зависит от мнений других членов команды. Администратор склонен говорить «может быть» вместо «нет», поскольку уверен, что правильные процедуры все равно отсекут лишнее. Предприниматель говорит «может быть» вместо «да», поскольку увлекается любой идеей и для него все, что может быть, уже и должно быть, уже и есть.

3.1.1. Особенно трудно взаимодействовать Администратору и Предпринимателю (последний считает, что Администратор душит всякую инициативу, а в глазах Администратора Предприниматель — безответственное существо), но страдает и Производственник, не понимающий, что такое «может быть», страдают подчиненные, принимающие «мечты вслух» Предпринимателя за прямой приказ, страдают инициативные, столкнувшиеся с «может быть» Администратора и не понявшие, что это отказ.

3.1.2. В любом человеческом общении нужно исходить из ценности различий, понимать особенности каждого стиля, осознавать свой стиль и следить, как реагируют на ваш стиль другие люди — это подскажет вам, каков их собственный стиль. 

3.2. Обращаясь с проблемой к боссу, желательно учесть его стиль руководства. Идеальный вариант для Производственника: «Вот проблема, вот как я предлагаю ее решать и вот что уже сделано». Однако эта же формулировка не придется по вкусу трем другим типам.

Администратор услышит: в нарушение всех процедур этот человек вздумал действовать самостоятельно, без санкции, а теперь я должен его прикрывать.

Предприниматель услышит: у меня перехватили инициативу, я здесь вообще не нужен.

Интегратор услышит: он действовал без согласования, теперь обидятся все члены команды, а в итоге он и сам обидится, что его не оценили.

3.3. Стиль проявляется даже в склонности к более продолжительному или короткому разговору. Производственнику некогда, он спешит перейти к делу, Администратор желает соблюсти регламент, а для Предпринимателя нет ничего хуже, чем когда его перебивают.

3.4. Подчиненных стиль руководства тоже сбивает с толку. Когда Предприниматель «мечтает вслух», кто-то может броситься осуществлять его мечты (о которых он завтра же забудет). «Картина» перед глазами у людей с разным стилем принятия решения существенно отличается.

Глядя в одно и то же окно, Предприниматель видит пейзаж, Администратор — плохо помытое стекло, Производственник — как окно открывается и обеспечивает ли достаточную вентиляцию, Интегратор же вообще не смотрит на окно или за окно, а заботливо следит за реакциями своих коллег.

Большое значение имеет разница в темпе: Предприниматель и Производственник действуют стремительно. Желательно знать свой «коэффициент» по отношению к подчиненным, то есть во сколько раз больше времени им понадобится, чтобы осуществить то, что руководитель, склонный видеть общую картину, охватил бы за час.

О самом себе Адизес говорит: «Я — Предприниматель, и мой коэффициент шесть! Представьте себе, каково работать с таким лидером».

3.5. Но допустим, команда сыгралась, каждый знает стиль каждого, взаимопонимание достигнуто. Предположим также, что команда менеджеров осознает единство своих интересов и примет оптимальное решение, уступая друг другу. Все это возможно только на основе полного взаимного доверия и уважения. Но удастся ли реализовать это решение?

3.6. Для реализации решения нужны рычаги: полномочия, власть или влияние. Если команда менеджеров обладает всем этим, ее решения осуществляются авто��атически.

3.6.1 Если менеджеры обладают только полномочиями, то есть определенной должностью, но не пользуются влиянием и не имеют власти (сотрудники от них не зависят), то, прежде чем решать основную проблему, им нужно решить предпроблему: как привлечь на свою сторону всех тех, кто должен участвовать в реализации решения и кого оно затронет.

3.6.2. «Власть» часто понимают неправильно и путают с полномочиями. На самом деле «власть» подразумевает, что другой человек от вас зависит в большей степени, чем вы от него. Реальной властью обладают как раз рядовые работники.

На обувной фабрике рабочий с гордостью сообщил о своей мести плохому начальнику: он попросту укладывает в коробки непарные сапоги. Любая логистика, все принятые комплементарной командой правильные решения разбиваются о власть рабочего.

3.6.3. Если менеджеры обладают только влиянием, им следует решить предварительную проблему: с помощью влияния привлечь тех, кто обладает полномочиями и властью.

3.7. Поскольку чаще всего команда менеджеров не обладает полномочиями, властью и влиянием одновременно и в полном объеме, для внедрения решения понадобятся компромиссы как с различными заинтересованными сторонами, так и с теми, чьими силами будет осуществляться это решение.

3.8. Именно распределение полномочий, власти и влияния и способы решения конфликтов наиболее различаются от культуры к культуре.

В Японии наблюдается стремление к максимальной синергии, к компромиссу ради общих интересов. В США, напротив, индивидуум лишится самоуважения, если не будет до последнего отстаивать свои права.

3.9. Как уже сказано, единственная основа для решения конфликтов — взаимное уважение и доверие. Но каков источник взаимного доверия? Уважение и доверие защищены общепризнанными и соблюдаемыми правилами. Вот почему Администратор, этот зануда, вовсе не лишний, а необходимый элемент команды.

Необходимость и естественность правил ежедневно подтверждается поведением детей: они не станут играть, пока обо всем не условятся, и любые соглашения в игре осуществляются лишь с ссылками на правила и с дотошной их проверкой.

3.10 Особенно важны правила для достижения компромисса между командой менеджеров, всеми заинтересованными лицами, работниками и т. д. Обычно согласование интересов происходит в формате собрания, и тщательно прописанные (и соблюдаемые во всех подробностях) правила способствуют доверию между малознакомыми людьми.

Адизес советует штрафовать за опоздания, что успокоит Администратора и Производственника, не ограничивать продолжительность выступления (иначе Предприниматели останутся недовольны). Закончив, оратор должен передать слово ближайшему к нему человеку справа — из тех, кто поднимет руку, — назвав его по имени.

Почему справа? — Потому что, закончив, человек смотрит в эту сторону.

Почему ближайшего, а не того, кто раньше поднял руку? — Потому что тогда будут выступать преимущественно Предприниматели, им не терпится вмешаться.

Почему назвав, а не указав рукой или взглядом? — Потому что способность припомнить, как зовут коллегу, возвращается в тот момент, когда оратор успокаивается и готов к общению.

Почему по имени, а не по фамилии? — Потому что это сближает и предотвращает конфликт.

Истинная демократия опирается на диктатуру подробных (осмысленных и проверенных на опыте) правил.



4. Демократия и диктатура. Четыре составляющих человека. Отношения и рост

4.1. Для принятия решения наиболее правилен демократический путь, то есть признание различий, взаимное уважение, право каждого высказаться, причем в собственном стиле. Но осуществляться решение должно «диктаторски» — не в смысле тотального контроля в руках одного человека, но в смысле неуклонной приверженности принятому решению.

4.2 Комплементарная команда существует и в каждом человеке: тело — разум — эмоции — душа. Каждый из этих элементов требует своего и работает в своем стиле. Основные ошибки, которые приводят к тому, что личные решения остаются нереализованными:

Недемократичный процесс принятия решения («с завтрашнего дня — диета»).

Отсутствие «диктатора» при осуществлении («не хватает силы воли»).

Разногласия в команде («ум с сердцем не в ладу»).

Недостаток рычагов для внедрения решения («тело саботирует приказы разума»).

4.3. Человек устроен по тому же принципу, что государство или организация. И ему необходимо то же самое: взаимное доверие и уважение между разными элементами себя. Поскольку элементы человека обречены на вечный союз, речь идет не о синергетической связи, как между коллегами, а о симбиотической связи.

4.3.1. Симбиотическая связь = любовь. Человеку следует полюбить себя, то есть равно уважать все четыре живущих в нем элемента и все свои стили управления (собой).

4.4. Научившись любить себя, человек распространит уважение и доверие на других людей. Так начинаются зрелые отношения, в которых человек растет (и постоянно меняется, ведь «если вы не меняетесь, значит, вы мертвы»).

4.5. Рост происходит в отношениях непохожих людей, в конструктивных конфликтах.

Распространенная ошибка в отношениях — поиск идеального партнера.

Другая ошибка — желание ограничиться в общении «близкими по духу» людьми.

4.6. Иврит, в котором слова «коллега» и «конфронтация» происходят от одного корня, а супруг — это «полезный против», подсказывает необходимость искать других (не похожих на тебя).



Заключение

В жанре специальной литературы, посвященной организациям, книга Ицхака Адизеса выделяется органичностью и естественностью. Это человек с огромным опытом лектора и консультанта, на его счету сотни оздоровленных компаний, и тем не менее в этих 14 беседах автор вовсе не выглядит гуру, свысока дающим рецепты на все случаи жизни. 

С одной стороны, он подчеркивает, что единого рецепта нет (разве что универсальный принцип взаимной зависимости и служения), и на просьбу собеседника перечислить признаки принадлежности человека к какому-то типу руководителя отвечает советом не вешать ярлыки. С другой стороны, Адизес то и дело выходит за рамки бизнес-бука и применяет те же принципы комплементарной команды, синергии и симбиоза, продуктивного конфликта к цивилизациям (бывшим английским колониям, советским республикам, Японии, США), к семье и сложному единству человеческой личности. 

Адизес изучает человека, не унижая. Синтез он ценит превыше анализа, и цельность/сложность остаются в силе даже после разбора. К тому же Адизес не утратил дара удивляться и учиться. Двухтысячелетняя мудрость равви «Если я только за себя, то зачем я?» звучит для него как открытие, с которым можно пойти в завтрашний день.

Ицхака Адизеса отличает еще и эта свежесть восприятия, незашоренность мышления. Большая редкость — он вовсе не предлагает американскую модель в качестве единственного образца, он ни одну культуру не возводит на пьедестал, но постоянно их сравнивает и использует различия. Он бы составил из них отличную комплементарную команду и научил конструктивному разрешению конфликтов. 

Комплементарная команда — та, что способна в симбиотическом взаимодействии принимать и конструктивно использовать различия для служения чему-то большему, чем личные интересы каждого. Когда особенности Производственника (способного быстро все организовать), Администратора (наводящего порядок), Предпринимателя (смотрящего вперед) и Интегратора (души команды) становятся не препятствием, но неотъемлемыми элементами всей картины. 

Всякое сотрудничество и даже брак у Адизеса основаны на ценности различий, на сотрудничестве и конструктивном конфликте. И в таком конструктивном конфликте желательно постоянно держать и осознавать самого себя: тело — разум — эмоции — дух. Неважно, как сложился ваш брак, в какой организации вы работаете, в какой культуре живете — книга Адизеса обращена к каждому. Индивидуально и универсально.



Источник

Подписывайся на наш канал:

https://t.me/Business_Kadirov

November 12, 2018
by Max
0
6

«В целом стратегия — не ограничиваться Китаем»

Принадлежащий «Яндексу» и Сбербанку маркетплейс «Беру» в конце октября запустился в полноценном режиме. На что пойдут 30 млрд руб., выделенных банком на развитие совместного бизнеса, и как «Яндекс.Маркет» планирует конкурировать с альянсом Mail.ru Group и Alibaba Group, в интервью рассказал гендиректор «Яндекс.Маркета» Максим Гришаков.

— Глава Сбербанка Герман Греф сказал, что хочет построить из «Яндекс.Маркета» российский Amazon. Что это значит на практике?

— Нам очень лестно, что нас уже сравнивают с Amazon и Герман Оскарович как представитель акционеров «Яндекс.Маркета» возлагает на нас очень большие надежды. Мы хотим создать крупнейшего игрока на рынке электронной коммерции с разными моделями, с использованием наших технологий. У нас есть площадка для сравнения цен и выбора товаров «Яндекс.Маркет». Туда приходят примерно 3 млн человек в день, чтобы найти и сравнить товары, почитать отзывы. У нас подключено больше 20 тыс. магазинов. Товаров на площадке более 160 млн. Это очень прибыльный проект, но, возможно, на каком-то этапе люди все равно выберут какой-то один онлайн-магазин и будут туда ходить. Поэтому мы решили построить свой маркетплейс «Беру», где можно найти товар и купить. Ему пять месяцев, и мы только что вышли из бета-тестирования. Во время тестирования мы проверяли качество сервиса, чтобы покупатели получали заказы вовремя, когда мы обещаем. Сейчас «Беру» вышел на хорошие показатели, которые дают нам возможность начать масштабную рекламную кампанию.

У «Беру» большие планы. Планируем развивать логистическую инфраструктуру. Нам приходится инвестировать в нее агрессивнее других, потому что нужен масштаб. Сейчас каждый заказ обходится гораздо дороже, чем если бы мы были в десять раз больше. Мы хотим, чтобы наши сервисы были связаны с экосистемами акционеров нашего совместного предприятия.

— Сделка по созданию СП была закрыта в апреле, а в сентябре объявили о новом конгломерате, куда вошли AliExpress, Pandao, Mail.ru Group и другие. Как это повлияло на вашу стратегию?

— Если честно, никак не повлияло. Такого плана сделки я очень приветствую. Объясню почему. В России доля электронной коммерции от всех розничных продаж составляет 3–5%. Консенсусное значение за прошлый год — 4%. Это очень мало. В Китае — около 20%, в Северной Америке — где-то 10%, в Великобритании — 15%, в целом Россия находится в хвосте. С чем это связано? Множество барьеров. Люди не доверяют, потому что много некачественных интернет-магазинов. Также нет инфраструктуры, которая будет помогать товар держать рядом с покупателем, чтобы его быстро доставить. Чем больше будет сильных игроков, чем больше денег будет инвестироваться в качество, доставку, тем быстрее доля электронной коммерции в России будет расти. И вот когда она достигнет 15–20%, поверьте, всем хватит места. Если бы рынок был развитый и не рос на 20–30% в год, там бы все толкались, боролись за это место и лидерство. А сейчас просто надо расширять поле для игры, и там топ-3 или топ-5 игроков будут прекрасно себя чувствовать. Это позволит работать над качеством сервиса, конкурировать по ценам.

Кроме того, компании только объявили о сделке, а дальше команды будут ее реализовывать. Мы со Сбербанком тоже впервые объявили о сделке в августе 2017 года, а закрыли ее в апреле 2018 года. В самом начале у нас была стратегия верхнего уровня, потом мы работали над деталями и над пониманием, какие синергии могут возникнуть. Мне кажется, что Mail.ru Group и Alibaba предстоит еще разобраться и понять, как они будут вместе работать. Поэтому, когда будет четкое понимание, будем нашу реакцию на это формулировать.

Но уже сейчас у нас есть амбиция выходить на рынок трансграничной торговли. Трансграничный сегмент сильно растет, и мы тоже собираемся туда заходить, мы уже рассказывали об этом. Пока это эксперимент. В целом стратегия здесь — не ограничиваться Китаем. Есть много товаров в мире, которые в России либо не представлены, либо их надо несколько недель ждать. Мы хотим сделать так, чтобы на этой трансграничной платформе у нас были любые товары.

— Конкуренты планируют развивать логистику. Как ответите на это вы, какие будут инвестиции?

— Мы считаем, что сейчас в России наиболее неразвитая инфраструктура — это фулфилмент, хранение и сбор единичного заказа. И если паллетное хранение в России уже хорошо представлено, в миллионниках есть огромные складские площади, и, мне кажется, даже избыточные уже появляются, то фулфилмент — это буквально штучный товар. Есть несколько компаний на рынке, которые представляют эту услугу, но до сих пор никто это не умеет делать дешево, потому что масштаба не хватает.

Фулфилмент может стоить 100–200 руб. Когда ты продал баночку детского питания за 30 руб. и заплатил 200 руб. за фулфилмент — это колоссальные расходы. Поэтому фулфилмент мы хотим делать сами. И мы будем открывать такие центры в миллионниках. Пока мы не знаем, сколько их будет. Мы будем открывать их не потому, что гендиректор сказал: давайте откроем в Краснодаре, как в некоторых компаниях бывает, а мы смотрим на то, что людям нужно и где товар покупается. На каком-то этапе будем использовать алгоритмы, чтобы планировать ассортимент и понимать, где лучше держать конкретный товар: условно на складе в Екатеринбурге или в Москве. Мы хотим максимально удалить из этого процесса человеческий фактор и человеческую смекалку, и это одно из наших конкурентных преимуществ. Если посмотреть на онлайн-ритейлеров с точки зрения работы с данными, то даже они только начинают что-то с этим делать. А у нас весь бизнес на этом построен.

Если говорить про инвестиции в службу доставки, то планов по созданию собственных курьерских служб у нас пока нет. Может быть, мы к этому придем, но кажется, что на рынке представлено большое количество компаний, которые это делают очень неплохо. Точно не будем делать магистральную доставку. А вот на постаматы будем смотреть. Это тема интересная, технологичная и набирает все большие обороты. У «Беру» почти половина заказов приходит именно в пункты выдачи и постаматы. Сейчас их в Москве, по-моему, уже больше 3 тыс. И это удобно. Потому что курьер, в какой бы он ни был курьерской компании, может приехать не вовремя, особенно в мегаполисе. А если у тебя есть недалеко от дома постамат, ты можешь получить товар, когда тебе удобно.

— Сбербанк перечислил в СП 30 млрд руб. «Яндекс» тоже внес какую-то сумму?

— «Яндекс» вложил «Яндекс.Маркет» с аудиторией, технологиями, трафиком. Сбербанк внес не только 30 млрд руб., а также дистрибуционные возможности, финансовую экспертизу и технологии. Теперь это равноценное владение компанией с учетом всех активов, которые были. Полученные 30 млрд руб. мы будем инвестировать в том числе в логистическую структуру, качество сервиса, улучшение технологий, привлечение покупателей и маркетинг. Безусловно, любые бренды надо рекламировать и поддерживать, без этого просто никуда не деться.

— Как будут распределены эти деньги?

— В первом приближении, если взять логистику, маркетинг, технологии, пока, скорее, где-то по трети. Но технологии меняются настолько быстро, что если 15 лет назад можно было четко планировать продажи на несколько лет вперед, то сейчас такие вещи с технологиями происходят, что, как ты ни планируй на пять лет, все будет по-другому. Если вдруг через два года все заказывать будут голосом, значит, в это будем инвестировать.

— Какую-то сумму уже вычерпали из полученных 30 млрд руб.?

— Если это вопрос об инвестициях — пока нет. Серьезных инвестиций пока не делали, но скоро начнем. Уже стартовала федеральная рекламная кампания, например. Очевидно, и мы это не скрываем, что «Беру» будет инвестиционным проектом какое-то время, потому что невозможно без масштаба конкурировать и расти быстрее, чем большие компании.

Также мы планируем открытие новых категорий. Начинаем пока с категорий частотных и оборачиваемых. Наша исторически сильная категория — электроника и бытовая техника. Но есть еще автозапчасти, одежда, продукты питания, алкоголь — когда разрешат, об этом будем думать.

— Вы поддерживаете легализацию торговли алкоголем в интернете?

— В целом да. В онлайн-продажах алкоголя могут быть интересные истории, например с вином. Можно делать уникальные вещи на основе алгоритмов. Предположим, раз в месяц я заказываю упаковку вина, из них половину бутылок я сам выбрал, а вторую половину мне добавил робот — какие-то новые вина, подобранные на основе того, что я люблю. Мы с нашими технологиями можем это делать. Просто продавать крепкий алкоголь — это, наверное, не очень правильно. Хотя все знают, что магазины, которые теряют лицензию на алкоголь, долго не живут, потому что алкоголь составляет значительную часть от оборота любого офлайн-ритейла.

В начале 2000-х онлайн-торговля развивалась за счет электроники и книг, дисков, но тогда никто не верил, что можно покупать онлайн одежду. Последние семь лет именно одежда помогала расти электронной коммерции. На следующем этапе — пять-семь лет по нашим ожиданиям — драйвером будут продукты питания и FMCG. Надо инвестировать в этот сегмент.

— Интересно ли вам продавать одежду?

— Нам интересно, но мы пока не понимаем, как это сделать эффективно. Но уже сейчас мы инвестируем в технологии компьютерного зрения для поиска товара по фотографии и другие технологии, которые будут помогать в продажах одежды.

— Планируете ли вы инвестировать в покупку игроков в логистике, разработке софта?

— Мы, конечно же, открыты для этого и всегда взвешиваем стоимость, срочность и пользу. Там, где мы можем, мы, конечно, будем развиваться неорганически. Инвестировать надо так, чтобы была синергия между компаниями, когда один плюс один равно не двум, а двум с половиной или трем. Просто делать какие-то поглощения ради того, чтобы их сделать, не имеет никакого смысла.

Поэтому мы понимаем, что на пути будут какие-то сделки. Сейчас в моменте у нас на столе ничего нет, но есть небольшая команда, которая смотрит на рынок. Мы думаем о том, что «Беру» нужно сначала встать на ноги, стать брендом, а потом думать, какое синергетическое приобретение можно сделать в новых для нас категориях. Пока команда сфокусирована на том, чтобы эту бизнес-модель достроить и сделать ее масштабируемой. Когда это случится, менеджмент сможет сфокусироваться на том, чтобы расти еще быстрее.

— Когда «Беру» встанет на ноги, что произойдет с «Яндекс.Маркетом», будет ли он функционировать дальше?

— На текущий момент — да, а в будущем возможны разные сценарии. Что будет через пять-шесть лет, не знаем. Сейчас обе модели растут и развиваются, не противоречат друг другу. А сольются ли под какой-то один зонтик через какое-то время, наверное, шанс есть. Может быть, это случится, будем смотреть на то, что для бизнеса на том этапе будет важно.

— Несмотря на то что интернет-торговля занимает небольшое место, уже принимаются меры по регулированию этого рынка, появился закон об онлайн-агрегаторах, который с 1 января начнет действовать. Как это повлияет на «Яндекс.Маркет» и рынок?

— «Беру» подпадает под регулирование. Мы пробиваем чеки, организуем доставку товаров. Если товар не подошел, его можно просто вернуть на наш склад, и мы организуем коммуникацию с продавцом. «Яндекс.Маркет» деньги от покупателей не принимает, он является рекламной площадкой, поэтому под этот закон не подпадает. То есть мы просто витрина, покупатель приходит и покупает товар в магазине, который берет деньги, выдает чек. Если какие-то конфликты возникают, конечно, готовы участвовать в том, чтобы примирить покупателя и продавца. У нас действует служба контроля качества, и на нас, кстати, из-за этого жалуются магазины. Сейчас, если есть серьезные нарушения, мы отключаем магазины от «Маркета». Мы следим за качеством сервиса гораздо более жестко, чем нужно по закону, но это необходимо, чтобы обеспечить счастье наших покупателей.

— Недавно стало известно, что детский омбудсмен Анна Кузнецова попросила генпрокурора РФ Юрия Чайку инициировать блокировку объявлений о продаже на «Яндекс.Маркете» и других площадках несертифицированных в РФ детских товаров. Речь идет о детской посуде из меламина, поликарбоната. Знаете ли вы о таких случаях? Как планируете с этим бороться?

— Безусловно, мы следим за соблюдением продавцами требований законодательства при размещении товаров на «Яндекс.Маркете», но в целом технически невозможно проконтролировать все. При обнаружении нарушений со стороны продавцов мы незамедлительно реагируем. Содействовать такого рода разбирательствам мы готовы и будем.

— ФАС разработала пятый антимонопольный пакет, который определит признаки доминирования в интернете и вводит ограничения для цифровых платформ. Участвовал ли «Яндекс» в его подготовке?

Принадлежащий «Яндексу» и Сбербанку маркетплейс «Беру» в конце октября запустился в полноценном режиме. На что пойдут 30 млрд руб., выделенных банком на развитие совместного бизнеса, и как «Яндекс.Маркет» планирует конкурировать с альянсом Mail.ru Group и Alibaba Group, в интервью рассказал гендиректор «Яндекс.Маркета» Максим Гришаков.


— Глава Сбербанка Герман Греф сказал, что хочет построить из «Яндекс.Маркета» российский Amazon. Что это значит на практике?

— Нам очень лестно, что нас уже сравнивают с Amazon и Герман Оскарович как представитель акционеров «Яндекс.Маркета» возлагает на нас очень большие надежды. Мы хотим создать крупнейшего игрока на рынке электронной коммерции с разными моделями, с использованием наших технологий. У нас есть площадка для сравнения цен и выбора товаров «Яндекс.Маркет». Туда приходят примерно 3 млн человек в день, чтобы найти и сравнить товары, почитать отзывы. У нас подключено больше 20 тыс. магазинов. Товаров на площадке более 160 млн. Это очень прибыльный проект, но, возможно, на каком-то этапе люди все равно выберут какой-то один онлайн-магазин и будут туда ходить. Поэтому мы решили построить свой маркетплейс «Беру», где можно найти товар и купить. Ему пять месяцев, и мы только что вышли из бета-тестирования. Во время тестирования мы проверяли качество сервиса, чтобы покупатели получали заказы вовремя, когда мы обещаем. Сейчас «Беру» вышел на хорошие показатели, которые дают нам возможность начать масштабную рекламную кампанию.

У «Беру» большие планы. Планируем развивать логистическую инфраструктуру. Нам приходится инвестировать в нее агрессивнее других, потому что нужен масштаб. Сейчас каждый заказ обходится гораздо дороже, чем если бы мы были в десять раз больше. Мы хотим, чтобы наши сервисы были связаны с экосистемами акционеров нашего совместного предприятия.

— Сделка по созданию СП была закрыта в апреле, а в сентябре объявили о новом конгломерате, куда вошли AliExpress, Pandao, Mail.ru Group и другие. Как это повлияло на вашу стратегию?

— Если честно, никак не повлияло. Такого плана сделки я очень приветствую. Объясню почему. В России доля электронной коммерции от всех розничных продаж составляет 3–5%. Консенсусное значение за прошлый год — 4%. Это очень мало. В Китае — около 20%, в Северной Америке — где-то 10%, в Великобритании — 15%, в целом Россия находится в хвосте. С чем это связано? Множество барьеров. Люди не доверяют, потому что много некачественных интернет-магазинов. Также нет инфраструктуры, которая будет помогать товар держать рядом с покупателем, чтобы его быстро доставить. Чем больше будет сильных игроков, чем больше денег будет инвестироваться в качество, доставку, тем быстрее доля электронной коммерции в России будет расти. И вот когда она достигнет 15–20%, поверьте, всем хватит места. Если бы рынок был развитый и не рос на 20–30% в год, там бы все толкались, боролись за это место и лидерство. А сейчас просто надо расширять поле для игры, и там топ-3 или топ-5 игроков будут прекрасно себя чувствовать. Это позволит работать над качеством сервиса, конкурировать по ценам.

Кроме того, компании только объявили о сделке, а дальше команды будут ее реализовывать. Мы со Сбербанком тоже впервые объявили о сделке в августе 2017 года, а закрыли ее в апреле 2018 года. В самом начале у нас была стратегия верхнего уровня, потом мы работали над деталями и над пониманием, какие синергии могут возникнуть. Мне кажется, что Mail.ru Group и Alibaba предстоит еще разобраться и понять, как они будут вместе работать. Поэтому, когда будет четкое понимание, будем нашу реакцию на это формулировать.

Но уже сейчас у нас есть амбиция выходить на рынок трансграничной торговли. Трансграничный сегмент сильно растет, и мы тоже собираемся туда заходить, мы уже рассказывали об этом. Пока это эксперимент. В целом стратегия здесь — не ограничиваться Китаем. Есть много товаров в мире, которые в России либо не представлены, либо их надо несколько недель ждать. Мы хотим сделать так, чтобы на этой трансграничной платформе у нас были любые товары.

— Конкуренты планируют развивать логистику. Как ответите на это вы, какие будут инвестиции?

— Мы считаем, что сейчас в России наиболее неразвитая инфраструктура — это фулфилмент, хранение и сбор единичного заказа. И если паллетное хранение в России уже хорошо представлено, в миллионниках есть огромные складские площади, и, мне кажется, даже избыточные уже появляются, то фулфилмент — это буквально штучный товар. Есть несколько компаний на рынке, которые представляют эту услугу, но до сих пор никто это не умеет делать дешево, потому что масштаба не хватает.

Фулфилмент может стоить 100–200 руб. Когда ты продал баночку детского питания за 30 руб. и заплатил 200 руб. за фулфилмент — это колоссальные расходы. Поэтому фулфилмент мы хотим делать сами. И мы будем открывать такие центры в миллионниках. Пока мы не знаем, сколько их будет. Мы будем открывать их не потому, что гендиректор сказал: давайте откроем в Краснодаре, как в некоторых компаниях бывает, а мы смотрим на то, что людям нужно и где товар покупается. На каком-то этапе будем использовать алгоритмы, чтобы планировать ассортимент и понимать, где лучше держать конкретный товар: условно на складе в Екатеринбурге или в Москве. Мы хотим максимально удалить из этого процесса человеческий фактор и человеческую смекалку, и это одно из наших конкурентных преимуществ. Если посмотреть на онлайн-ритейлеров с точки зрения работы с данными, то даже они только начинают что-то с этим делать. А у нас весь бизнес на этом построен.

Если говорить про инвестиции в службу доставки, то планов по созданию собственных курьерских служб у нас пока нет. Может быть, мы к этому придем, но кажется, что на рынке представлено большое количество компаний, которые это делают очень неплохо. Точно не будем делать магистральную доставку. А вот на постаматы будем смотреть. Это тема интересная, технологичная и набирает все большие обороты. У «Беру» почти половина заказов приходит именно в пункты выдачи и постаматы. Сейчас их в Москве, по-моему, уже больше 3 тыс. И это удобно. Потому что курьер, в какой бы он ни был курьерской компании, может приехать не вовремя, особенно в мегаполисе. А если у тебя есть недалеко от дома постамат, ты можешь получить товар, когда тебе удобно.

— Сбербанк перечислил в СП 30 млрд руб. «Яндекс» тоже внес какую-то сумму?

— «Яндекс» вложил «Яндекс.Маркет» с аудиторией, технологиями, трафиком. Сбербанк внес не только 30 млрд руб., а также дистрибуционные возможности, финансовую экспертизу и технологии. Теперь это равноценное владение компанией с учетом всех активов, которые были. Полученные 30 млрд руб. мы будем инвестировать в том числе в логистическую структуру, качество сервиса, улучшение технологий, привлечение покупателей и маркетинг. Безусловно, любые бренды надо рекламировать и поддерживать, без этого просто никуда не деться.

— Как будут распределены эти деньги?

— В первом приближении, если взять логистику, маркетинг, технологии, пока, скорее, где-то по трети. Но технологии меняются настолько быстро, что если 15 лет назад можно было четко планировать продажи на несколько лет вперед, то сейчас такие вещи с технологиями происходят, что, как ты ни планируй на пять лет, все будет по-другому. Если вдруг через два года все заказывать будут голосом, значит, в это будем инвестировать.

— Какую-то сумму уже вычерпали из полученных 30 млрд руб.?

— Если это вопрос об инвестициях — пока нет. Серьезных инвестиций пока не делали, но скоро начнем. Уже стартовала федеральная рекламная кампания, например. Очевидно, и мы это не скрываем, что «Беру» будет инвестиционным проектом какое-то время, потому что невозможно без масштаба конкурировать и расти быстрее, чем большие компании.

Также мы планируем открытие новых категорий. Начинаем пока с категорий частотных и оборачиваемых. Наша исторически сильная категория — электроника и бытовая техника. Но есть еще автозапчасти, одежда, продукты питания, алкоголь — когда разрешат, об этом будем думать.

— Вы поддерживаете легализацию торговли алкоголем в интернете?

— В целом да. В онлайн-продажах алкоголя могут быть интересные истории, например с вином. Можно делать уникальные вещи на основе алгоритмов. Предположим, раз в месяц я заказываю упаковку вина, из них половину бутылок я сам выбрал, а вторую половину мне добавил робот — какие-то новые вина, подобранные на основе того, что я люблю. Мы с нашими технологиями можем это делать. Просто продавать крепкий алкоголь — это, наверное, не очень правильно. Хотя все знают, что магазины, которые теряют лицензию на алкоголь, долго не живут, потому что алкоголь составляет значительную часть от оборота любого офлайн-ритейла.

В начале 2000-х онлайн-торговля развивалась за счет электроники и книг, дисков, но тогда никто не верил, что можно покупать онлайн одежду. Последние семь лет именно одежда помогала расти электронной коммерции. На следующем этапе — пять-семь лет по нашим ожиданиям — драйвером будут продукты питания и FMCG. Надо инвестировать в этот сегмент.

— Интересно ли вам продавать одежду?

— Нам интересно, но мы пока не понимаем, как это сделать эффективно. Но уже сейчас мы инвестируем в технологии компьютерного зрения для поиска товара по фотографии и другие технологии, которые будут помогать в продажах одежды.

— Планируете ли вы инвестировать в покупку игроков в логистике, разработке софта?

— Мы, конечно же, открыты для этого и всегда взвешиваем стоимость, срочность и пользу. Там, где мы можем, мы, конечно, будем развиваться неорганически. Инвестировать надо так, чтобы была синергия между компаниями, когда один плюс один равно не двум, а двум с половиной или трем. Просто делать какие-то поглощения ради того, чтобы их сделать, не имеет никакого смысла.

Поэтому мы понимаем, что на пути будут какие-то сделки. Сейчас в моменте у нас на столе ничего нет, но есть небольшая команда, которая смотрит на рынок. Мы думаем о том, что «Беру» нужно сначала встать на ноги, стать брендом, а потом думать, какое синергетическое приобретение можно сделать в новых для нас категориях. Пока команда сфокусирована на том, чтобы эту бизнес-модель достроить и сделать ее масштабируемой. Когда это случится, менеджмент сможет сфокусироваться на том, чтобы расти еще быстрее.

— Когда «Беру» встанет на ноги, что произойдет с «Яндекс.Маркетом», будет ли он функционировать дальше?

— На текущий момент — да, а в будущем возможны разные сценарии. Что будет через пять-шесть лет, не знаем. Сейчас обе модели растут и развиваются, не противоречат друг другу. А сольются ли под какой-то один зонтик через какое-то время, наверное, шанс есть. Может быть, это случится, будем смотреть на то, что для бизнеса на том этапе будет важно.

— Несмотря на то что интернет-торговля занимает небольшое место, уже принимаются меры по регулированию этого рынка, появился закон об онлайн-агрегаторах, который с 1 января начнет действовать. Как это повлияет на «Яндекс.Маркет» и рынок?

— «Беру» подпадает под регулирование. Мы пробиваем чеки, организуем доставку товаров. Если товар не подошел, его можно просто вернуть на наш склад, и мы организуем коммуникацию с продавцом. «Яндекс.Маркет» деньги от покупателей не принимает, он является рекламной площадкой, поэтому под этот закон не подпадает. То есть мы просто витрина, покупатель приходит и покупает товар в магазине, который берет деньги, выдает чек. Если какие-то конфликты возникают, конечно, готовы участвовать в том, чтобы примирить покупателя и продавца. У нас действует служба контроля качества, и на нас, кстати, из-за этого жалуются магазины. Сейчас, если есть серьезные нарушения, мы отключаем магазины от «Маркета». Мы следим за качеством сервиса гораздо более жестко, чем нужно по закону, но это необходимо, чтобы обеспечить счастье наших покупателей.

— Недавно стало известно, что детский омбудсмен Анна Кузнецова попросила генпрокурора РФ Юрия Чайку инициировать блокировку объявлений о продаже на «Яндекс.Маркете» и других площадках несертифицированных в РФ детских товаров. Речь идет о детской посуде из меламина, поликарбоната. Знаете ли вы о таких случаях? Как планируете с этим бороться?

— Безусловно, мы следим за соблюдением продавцами требований законодательства при размещении товаров на «Яндекс.Маркете», но в целом технически невозможно проконтролировать все. При обнаружении нарушений со стороны продавцов мы незамедлительно реагируем. Содействовать такого рода разбирательствам мы готовы и будем.

— ФАС разработала пятый антимонопольный пакет, который определит признаки доминирования в интернете и вводит ограничения для цифровых платформ. Участвовал ли «Яндекс» в его подготовке?

— Мы активно отслеживаем законодательные инициативы, которые могут коснуться нашей деятельности. На мой взгляд, онлайн-рынки характеризуются более сильной конкуренцией. Мы далеки от североамериканского рынка, где есть Amazon, а все остальные в тысячи раз меньше. У нас много крупных компаний — Wildberries, Ozon.ru, Lamoda, у «М.Видео» огромный бизнес онлайн,— и сказать, что кто-то единолично доминирует, абсолютно нельзя, поэтому я не очень беспокоюсь, что кто-то захватит большую долю рынка. Был отчет Morgan Stanley, они оценили нашу долю в 16% и убеждены, что мы дорастем до 25%. Мы этих проблем, если честно, не видим, потому что есть сильные конкуренты.

— Вернемся к опыту Amazon, у которого открывались магазины без продавцов. Вы что-то подобное планируете?

— Amazon какое-то время назад открыл проект Amazon Go: приходишь в магазин, кладешь товар в корзину и уходишь, а у тебя списываются деньги с Amazon-аккаунта. Они долго работали над технологией распознавания жестов через камеры. И сейчас они вроде объявили, что готовы открывать что-то более массовое. Это дорогущие технологии даже для Amazon, потому что видеораспознавание жестов — это огромный трафик. Но, конечно, не нужно инвестировать в персонал в магазине, а это достаточно большая статья расхода.

В России мы аккуратно прорабатываем розничные партнерства с офлайн-магазинами, не в плане объединения предприятия — скорее, проектные. Я думаю, в следующем году организуем пару экспериментов. Например, можно не только онлайн-трафик, но и пешеходов направлять в магазины. Попытаемся сделать это без использования дорогостоящих технологий.

— Планируете открывать пункты выдачи заказов в Сбербанке?

— Это одна из тем, которая поднималась в рамках обсуждения нашей сделки. Будем тестировать не пункты выдачи, а постаматы. У Сбербанка более 14 тыс. отделений, в целом это очень хорошие локации, обычно в проходных местах. Для Сбербанка это тоже польза, так как приводит дополнительный трафик в банк.

— «Беру» эксклюзивно продает «Яндекс.Станцию», какие результаты?

— Пока «Беру» является, пожалуй, единственной онлайн-площадкой, где предлагается к продаже «Яндекс.Станция». Все, что «Яндекс» производит, продается на нашей площадке. Сейчас «Станция» продается по предзаказу — сегодня купите, а вам привезут где-то через месяц,— но мы постоянно уменьшаем этот срок. Цифры по продажам «Яндекс» пока не раскрывает.

— Когда создавалось СП, часть акций была передана в опционный фонд. Как этот фонд будет распределяться, получили ли вы сами акции?

— Да, у нас есть 10%, зарезервированных под опционный фонд для менеджмента. Программа долгосрочной мотивации менеджмента уже согласована советом директоров «Яндекс.Маркета».



Источник

Подписывайся на наш канал: https://t.me/Business_Kadirov

November 12, 2018
by Max
0
3

SAP объявила о покупке аналитического стартапа Qualtrics за $8 млрд — за несколько дней до его IPO


В 2017 году инвесторы оценивали компанию в $2,5 млрд.

Немецкий разработчик программного обеспечения для бизнеса SAP объявило приобретении американского стартапа Qualtrics, который помогает другим компаниям собирать отзывы клиентов. Сумма сделки — $8 млрд. 

Стороны планируют закрыть сделку в первой половине 2019 года. Приобретение станет для SAP крупнейшей сделкой с 2014 года, когда компания приобрела разработчика системы для управления командировочными расходами Concur за $8,3 млрд, отмечает Reuters.

Qualtrics собирает отзывы клиентов с помощью опросов, чтобы помочь другим компаниям улучшить свои продукты, а также анализирует настроения сотрудников. По собственным данным, стартап обслуживает около девяти тысяч компаний по всему миру. За первые девять месяцев 2018 года Qualtrics получила $289,57 млн выручки (рост на 40% к прошлому году), операционная прибыль выросла почти в два раза, до $2,3 млн. 


В четверг 15 ноября Qualtrics планировала разместить свои акции на бирже. Компания рассчитывала привлечь около $200 млн при оценке более $5 млрд. В апреле 2017 года венчурные инвесторы оценили Qualtrics в $2,5 млрд в ходе раунда на $180 млн. Всего с момента основания в 2002 году компания привлекла $400 млн, среди её инвесторов — Sequoia Capital, Accel и Insight Venture Partners.

После сделки Qualtrics продолжит работать как самостоятельное подразделение, сооснователь компании Райан Смит сохранит пост генерального директора.

Источник

Подписывайся на наш канал: https://t.me/Business_Kadirov

November 12, 2018
by Max
0
5

Российский рынок интернет-рекламы обогнал ТВ на 10 млрд рублей в январе-сентябре 2018 года


Ещё в 2017 году телевидение оставалось самым крупным сегментом.

Рекламный рынок России вырос на 13%, до 326-328 млрд рублей за январь-сентябрь 2018 года. Об этом на «Национальном рекламном форуме» рассказал президент ассоциации коммуникационных агентств (АКАР) Сергей Пискарев.

Самым быстрорастущим сегментом стала интернет-реклама, он вырос на 22%, примерно до 140,5 млрд рублей. Это почти на 10 млрд рублей больше, чем объём рынка ТВ-рекламы, который вырос на 12%. Сегмент печатной прессы сократился на 10%, до 13 млрд рублей, причем доходы газет упали сильнее доходов журналов.

Рынок радиорекламы вырос на 1%, примерно до 11,5 млрд рублей, рынок наружной рекламы не изменился и составил 31 млрд рублей.

По итогам 2017 года лидером российского рынка рекламы оставалось телевидение: 170,9 млрд рублей против 166 млрд рублей, которые рекламодатели потратили на продвижение в интернете.

Источник

Подписывайся на наш канал: https://t.me/Business_Kadirov

November 12, 2018
by Max
0
5
Show more