5 часов или как купить у продавшего все монополиста

Представим ситуацию, ты руководитель стартапа. Дела у вас идут, мягко говоря, не очень. Но тут, откуда не возьмись при поиске нового проекта нашлась золотая жила. Буквально продукт мировой монополии резко нашелся у вас под боком и, кажется, никто об этом не знает.

Дано: молодое микропредприятие со среднесписочной численностью сотрудников в 3 человека. Давление от штаб-квартиры: нельзя опираться в деятельности на один проект с парой поставщиков, которые в любой момент могут спрямить цепочку продаж мимо вас, а прибыль — все равно ваша цель. Товар А, который в мире производят всего две компании, одна из которых на расстоянии двухчасового перелета. Коллеги уже подтвердили его востребованность на нашем целевом рынке — КНР.

Очевидное и ожидаемое решение: закупить как минимум одну партию, а лучше устроить долгосрочные отношения и вести совместный бизнес.

А теперь давай подумаем вместе: чего в этих данных не хватает? Почему пока история кажется сказочной? Я добавлю: по первичной информации китайских коллег в силу огромного спроса цена практически не ограничена сверху даже рынком: скупают любое количество по практически любой цене.

Довольно приятный проект нас ждет впереди. По крайней мере, я так думал. Занимаясь общим руководством, первичную проработку направления делегировал заинтересованному в бизнес-коммуникациях стажеру. В целом, по предыдущим задачам у него все получалось довольно хорошо, за исключением взаимодействия с нашими «покупателями». А вот тут как назло сразу все пошло на перекосят. По итогам первого «спринта» — маркетингового анализа и первых переговоров выяснилось, что отечественный производитель не совсем отечественный и полностью продает весь произведенный объем своему учредителю-владельцу, именно через тире.

Мы быстро прошли первые две стадии принятия и перешли к торгу. Прежде всего с самими собой: возможно, нам не хватило компетенций и софт-скиллов, могли и недостаточно глубоко погрузиться в матчасть, где-то, вероятно, оказались наивны. И вот уже второй спринт принес неожиданный результат. Мы нашли соседнее предприятие, занимающееся производством похожей продукции, но с незначительно отличающимися на первый взгляд характеристиками.

Перейдем снова во входные данные и изменим условие. Товар А обладает свойством Х, которое проверяется определенной процедурой на очень редком и дорогом оборудовании. Наш «сосед» заявляет, что его Товар Б, обладает свойством 90% от Х, а может и больше, но у него нет оборудования и потребности в такой точности измерения.

Это нас и обрадовало. Обладая большими ресурсами в Китае за счет нашей штаб-квартиры, мы готовимся к заказу пробной партии Товара Б для проведения тестов. Параллельно ищем контакты с целевым производителем и пытаемся зацепиться за хоть какую-нибудь возможность сотрудничества. Тут уже к переговорам подключаюсь я. Конечно, не мастер коммуникации, не оратор и, тем более, не Волдеморт с его «Империо». Но меня в таких ситуациях спасает критическое мышление и гибкий подход. Мне после первого же звонка удалось назначить очные переговоры в гостях у них, но без надежд на реальное сотрудничество: видите ли, весь объем законтрактован на 5 лет вперед.

Вот, спустя три дня бюрократии перед командировкой и еще пару на подготовку к ней, ночным рейсом я прилетаю к производителю в город. Бессонная ночь — переговоры назначены на 12, а приземлился я в 6, и я уже сижу за одним столом с директорами российского монополиста и слушаю их презентацию. Как нельзя кстати оказывается и их презентация для китайского рынка — неужели они успели ее подготовить за эту неделю?

В итоге мы проговорили 5 часов о чем только можно. Выяснилось даже, что сырье соседей добывается правда на близлежащем участке, которые планируются к освоению моими тогдашними визави как раз через законтрактованных 5 лет.

Как говорят, нетворкинг творит чудеса, наши переговоры все же пришли к установке не только доверительных, но и дружественных отношений. Оказалось даже, что мы учились в одном и том же китайском университете. А связи нашей штаб-квартиры оказались как нельзя кстати: потенциальный партнер испытывал опасения национализации доли недружественного инвестора, а собственных продаж не было даже в планах.

После всего этого нашлись более быстрые возможности к нашему сотрудничеству: и анализ Товара Б их мощностями, и наши услуги логистики по миру, и продажа вероятно освобождающегося объема. Пункт три и стал для нас решающим.

Тем временем коллеги проводили другую работу — они глубже исследовали рынок и проверяли гипотезы нашего бизнес-плана в рамках проекта. Одной из таких стала новая «ниша» потенциальных клиентов. Она еще не успела сформироваться, но имела большой потенциал в связи с зеленым переходом и шестой промышленной революцией. Одним из направлений деятельности нашей группы компаний как раз являются разработки в робототехнике и ИИ. А поставщики оборудования переходят на новые технологии, основанные на Товаре А.

Итог: наша гипотеза о новой нише подтвердилась, но, к сожалению, соседский товар так и остался соседским. А вот Товар А спустя пару месяцев мы, все-таки, смогли купить. А самое интересное, через полгода рынок нашел дешевую альтернативу, и наша поставка так и осталась единственной.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК

Нужен свежий взгляд на ситуацию в управлении бизнесом? Пиши сюда.