Кукловод и почему важно ручное управление

По своей деятельности я — руководитель небольшого филиала китайской компании. Так как наш небольшой коллектив является частью большой международной команды, а находимся мы в России, приходится действовать в двух культурных контекстах. Разница не только в очевидных языке, праве и принципах принятия решений, но и в способах вести диалог.

Дано: команда китайцев, планирующая запустить бизнес в РФ. Продолжающийся экономический кризис пандемии и второй, начинающийся вслед за СВО. Нарушенные цепочки поставок и платежей, санкции на добрую половину отраслей экономики. Новый город и новая жизнь.

Ожидаемое решение: запуск филиала и отлаживание его бизнес-деятельности — скорейшее достижение безубыточности и первой прибыли. Формирование необходимой для этих целей команды и деньги-деньги-деньги.

В целом, все началось как нельзя хорошо: нашлись и знакомые юристы, и еще более знакомые нотариусы, и офис уже был, и команда работников тоже. Был даже наполовину запущенный бизнес-проект. Но не все коту масленица. Здесь и начинаются стартаповские мытарства.

Если подумать, то для успешного запуска бизнеса нужны несколько простых вещей: идея (видение), предполагаемое решение (стратегия) и принципы, по которым этот бизнес будет работать (назовем это навигатором). Если видение в каком-никаком виде есть у всех начинающих стартаперов, как минимум, «заработать деньги на арбитраже криптовалют» (так тоже бывает). То до следующего этапа — стратегии — додумывается уже меньше, а до навигатора доходят единицы.

Хороший навигатор, как компас Джека Воробья, способен привести тебя куда угодно. В нашем случае, развития бизнеса, таким указателем будут эфемерные ценности и вполне приземленные правила принятия решений. О ценностях нужно вести отдельный разговор, а сейчас мы поговорим о правилах, точнее об их необходимости. Главная цель любого бизнеса — извлечение прибыли. Не верь, если скажут иначе. Прибыль — это положительная финансовая разница, образованная в результате экономической деятельности. Экономическая деятельность — продукт хозяйственных, общественных и политических взаимодействий субъекта, в нашем случае стартапа.

Как видно, реализация бизнес-идеи зависит от множества факторов от политической среды и до конкретных действий. Результат такой деятельности буквально сумма всех влияющих положительных и отрицательных факторов. Напомню, история начиналась на стыке двух экономических кризисов и зарождающего общественно-политического. Следовательно, чтобы получить итоговую положительную сумму нужно максимально увеличить результаты своей хозяйственной деятельности.

Результат хозяйственной деятельности в натуральном выражении — проданный товар или услуга. Сама продажа — результат договора между продавцом и покупателем. Отсюда, нам нужно было сделать что-то из двух, или сразу оба:

1. Продать как можно больший объем товаров и услуг одному покупателю.
2. Максимально увеличить число покупателей.

По первому пункту все понятно: у нас больше заказывают, мы больше продаем, больше денег получаем, в какой-то момент прибыль начнем расти экспоненциально, и будет нам счастье. Со вторым вариантом возможностей много от поиска новых клиентов до запуска новых направлений.

Коллектив у нас маленький — 3 человека. Поэтому искать новых клиентов и новые проекты одновременно очень сложно. Особенно при отсутствии стратегии как таковой. Здесь и начинается острая потребность в рациональном распределении ресурсов между разными задачами. Проблема недостатка ресурсов преследует любой бизнес, исключений нет. У нас же к этой проблеме подключилось руководство, пытаясь выжать все возможное из российского рынка без оглядки на возможности команды. Так в первый год, коллективу из трех человек было передано в разработку 30 проектов из разных отраслей экономики. Отсутствие хоть какой-то логики в постановке задач отнимало человеческие ресурсы от действительно работающего направления и, тем самым, оттягивало важный момент порога безубыточности.

В небольшое окно праздников в обеих странах все же нашлась идея, способная вывести компанию из кризиса поиска проектов. Разработанная первичная СУП (система управления проектами), подразумевала гибкое распределение ролей и свободу принятия нестратегических решений, снижению бюрократической нагрузки и единство процессов. Руководство из китайской штаб-квартиры одобрило изменения, а коллеги приняли их в работу.

Но, как всегда, первый блин комом. Отсутствие внятной стратегии сопровождается отсутствием и хоть насколько-нибудь внятных принципов отбора проектов и принятия решений. Новый подход к управлению систематизировал работу, но никак не изменил ее суть. Содержание работы не изменилось, и как ни наводи порядок, все равно, в какой-то момент найдется узкое место.

Случилось это в на 99% запущенных проектов. К тому времени мы уже несколько месяцев разрабатывали эту идею и уже заключили контракт с выгодной ценой. Но за неделю до поставки наши коллеги в Китае решили отменить сделку, и, самое интересное, через 2 дня после согласованного ранее времени поставки умудрились передумать. Ситуация повторилась через пару месяцев. Причиной этому стали не только недостатки СУП, но и фактическое игнорирование основных ее принципов. Выражалось это через формальное согласие, но неприятие новых бизнес-процессов как таковых на всех уровнях взаимодействия.

Неприятие сотрудников установленных подходов к работе и принципов принятия решений явление отчасти обыденное для каждой организации. А вот нежелания бюрократии использовать единообразные решения уже вызывает интерес. Руководство задает тон всей работы для каждого члена команды. Поэтому без вовлечения управляющего звена в хозяйственную деятельность невозможно или, по крайней мере, очень сложно выстроить бизнес-процессы так, чтобы можно было достичь результата. А уже на этой основе начинать думать об эффективности и оптимизации.

Итог. Как бы ни были хороши придуманные правила и стандарты, часть из этих процессов-ниток, управляющих и направляющих твоих сотрудников все равно будут порваны. Особенно, если бюрократия не желает вмешиваться в рабочие процессы и занята только развитием бизнеса. Но можно и расслабиться, принудительное использование новых подходов и инструментов в одном пилотном проекте сделали наш филиал топ-3 поставщиком и вывели в финансовый плюс. Без ручного управления, как бы хороши не были изменения, запустить ничего не получится.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК

Нужен свежий взгляд на ситуацию в управлении бизнесом? Пиши сюда.