Ключевые мысли из "Переговоров с монстрами" Игоря Рызова
В своей книге автор Игорь Рызов приводит способы добиваться нужного результата с так называемыми "монстрами" - людьми, которые находятся изначально в наиболее сильной позиции, чем мы. Чаще всего это топ-менеджеры и другие состоявщиеся люди, которым ничего от вас не нужно, а вот нам, наоборот, нужно что-то от них получить.
Итак, ключевые идеи из книги я привожу ниже.
Вы живете именно так, как умеете вести переговоры
Переговоры встречаются в нашей жизни повсеместно: на работе, в семье, в быту. И то, как вы умеете их вести напрямую влияет на качество вашей жизни. Между бытовыми, деловыми и дипломатическими переговорами по сути нет разницы, они базируются на одних и тех же принципах.
Автор считает, что переговоры - это спорт. Чем больше вы занимаетесь спортом, тем выше ваше мастерство. С переговорами тоже самое: чем больше тренируетесь, тем лучше получается.
Типы проведения переговоров
Также рассматриваются два подхода к переговорам: борьба и сотрудничество. В России часто используется подход борьбы, где выигрыш зависит от силы позиций. Однако переговоры, направленные на сотрудничество, приносят более долгосрочные выгоды.
Важным моментом является идея, что сильный переговорщик думает на шаг вперёд, избегая сиюминутной выгоды. Автор утверждает, что переговаривающиеся не должны превращать оппонента в "монстра" — это всего лишь наша модель в голове.
Прежде чем идти на переговоры, нужно решить, стоит ли их вообще начинать. Отказ от переговоров может привести к большим потерям для всех сторон, но иногда может быть вполне оправданным.
Мистер Рацио
Мистер Рацио — вымышленный персонаж, олицетворяющий всех рациональных героев. Он помогает решить два важнейших вопроса:
Когда следует начинать переговоры, а когда лучше подождать? Как найти силы и ресурсы для того, чтобы эффективно вести переговоры с "монстром" и продвигаться в них вперёд?
Мистер Рацио может быть как частью нас, так и действовать извне. Его цель — помочь рассмотреть ситуацию с разных углов и создать более полное представление о происходящем. Для этого он задаст семь ключевых вопросов в процессе переговоров:
- Чья позиция сильнее: наша или монстра?
- Что мы на самом деле хотим?
- Какие у нас есть альтернативы?
- Какие альтернативы у монстра?
- Хватит ли у нас сил и ресурсов для начала переговоров?
- Наши временные ограничения (дедлайн)?
- Дедлайн монстра?
У каждой стороны есть свой интерес
Если вам кажется, что оппоненту ничего от нас не нужно - это ошибка. Без своего интереса наш монстр даже не сел бы нами за стол переговоров. У каждого из нас есть своя мотивация причем не только позитивная, но и негативная. Задайте вопрос: что он потеряет, если не договорится с вами?
Не следует путать интерес и позицию. Позиция — это общее пожелание, а интерес — истинный мотив переговоров. Эти понятия часто путают, и Мистер Рацио не раз будет спрашивать: "Чего ты действительно хочешь в этих переговорах?"
Всегда стоит иметь план Б
Существует два подхода к запасному плану: 1. Его не должно быть. 2. Он должен быть.
Первый подход утверждает, что наличие запасного плана ослабляет основной, ведь часто он оказывается проще и быстрее реализуемым. Это приводит к тому, что мы более охотно отклоняемся от основного плана и теряем свою силу, и переговоры могут стать невыгодными. Такой подход больше подходит для военных действий, но не для переговоров, где важно поддерживать равные условия.
Второй подход акцентирует внимание на том, что план Б помогает сохранить позицию "на равных". Если есть запасной вариант, неудача в переговорах будет менее болезненной, а переговоры будут проходить с более выгодной позицией. Ваш оппонент будет видеть, что у вас есть альтернатива. Разработка плана Б часто требует усилий, но он помогает избежать уязвимой позиций, когда вам необходимо договориться во что бы то ни стало.
Важно помнить, что у оппонента также может быть запасной план. Нужно учитывать это при разработке своего плана Б и, если необходимо, корректировать его. Если у нас есть хороший план Б, который лучше, чем у оппонента, можно смело начинать переговоры. Если же запасного плана нет или он слаб, лучше подождать и подготовиться.
Дедлайны
Дедлайны — это ограничения, которые заставляют нас спешить и принимать решения под давлением. Монстры часто искусственно используют дедлайны, чтобы заставить нас нервничать и продавить свои интересы, затягивая принятие решения.
Пять советов для контроля над дедлайнами:
- Определите свои истинные дедлайны и ресурсы (время, деньги) до начала переговоров.
- Оцените ограничения оппонента.
- Контролируйте прогресс переговоров относительно дедлайна.
- Не откладывайте важные переговоры, надеясь, что они решатся сами.
- Если достигнут дедлайн, рассмотрите варианты его отодвинуть.
Приёмы монстров
Монстры используют различные тактики, чтобы вывести нас из равновесия:
- Требуют "по-моему" или ничего (порой это шантаж).
- Необоснованные обвинения ("вы меня ввели в заблуждение").
- Повышение тона.
- Безальтернативные вопросы или игра "на слабо" ("Ваш начальник знает, что вы берете взятки?").
- Управление дедлайнами.
- Торг без правил (демонстрация якобы более выгодных предложений).
- Обман или ложь.
Задача монстра — вывести нас из равновесия. Ошибки, которые мы можем сделать - это говорить "нет" или "я не согласен", начать оправдываться, убеждать в своей правоте. Это ведет к борьбе, в которой, как правило, побеждает монстр.
Алгоритм переговоров с монстром:
- Избегать споров. Не спорить — не значит соглашаться.
- Не оправдываться. Не нужно отвечать на все выпады.
- Не быть чрезмерно убедительным. Быть правым не означает достигать своих интересов.
Чтобы избежать этих ошибок, важно сохранять спокойствие и слушать собеседника. Монстр теряет интерес, так как его нападения не дают результата. Мы находим слабые места в его аргументах для дальнейшего использования.
Приём "Либо так, как я говорю, либо никак"
Вот простой алгоритм для работы с шантажистом:
- Будьте готовы перейти к плану Б, если потребуется (он ведь у вас есть, не так ли?).
- Мягко намекните, что прекращение сотрудничества тоже возможно и вы готовы обсудить этот вариант.
- Вовлеките третью сторону, которая может объяснить шантажисту, что прекращение сотрудничества для него невыгодно.
- Используйте прием "Шашечки или ехать?" — задайте точный вопрос, чтобы вернуть шантажиста к его настоящим мотивам: "Ты хочешь уволиться или договориться о повышении?", "Вы хотите прекратить сотрудничество или обсудить дополнительные скидки?"
- Задавайте конкретные вопросы (как? сколько? куда? какие гарантии?), избегая вопросов типа "почему".
Приём "Демонстративное пренебрежение и игнорирование"
Этот прием часто используется крупными компаниями, например, игнорирование предложений, пристальное внимание к монитору во время презентации, длительное ожидание встречи и т.д. Алгоритм действий:
- Помните о своих истинных интересах.
- Подготовьтесь к ожиданию: возьмите с собой занятие, чтобы скоротать время.
- Сделайте паузу и запросите обратную связь: "Не буду вас отвлекать. Закончите, и мы продолжим".
- Постоянно возвращайте разговор к вашим интересам: "Напомню, что мы остановились на...", "Цель нашей встречи — это...".
- Используйте уместную шутку — аккуратно.
- Применяйте принцип Марка Аврелия: "Делай, что должен, и будь, что будет".
Приём "Повышенный тон и необоснованные обвинения"
Этот метод часто встречается в переговорах, когда на нас давят или обвиняют в том, чего мы не делали. Есть три способа справиться с такими ситуациями:
- Метод Дональда Трампа.
Выслушиваем все обвинения до конца, не перебивая. Внимательно слушаем и из всего потока обвинений выбираем тот, который проще всего опровергнуть с помощью фактов. После того как разобьем этот аргумент, мы подрываем доверие к остальным заявлениям. Контраргумент будет гораздо сильнее. - Метод Александра I.
Этот метод подходит, когда противник не только обвиняет, но и повышает тон. В такой ситуации говорим: "Ваши утверждения не конструктивны и отклоняются от основной темы переговоров. Прошу прекратить срывать достижение общих целей, иначе мы будем вынуждены прекратить переговоры". Важно использовать множественное число: "вы", "мы", "нас". Мягкий вариант: "К сожалению, мы увлеклись взаимными упреками, это мешает достичь нашей цели. Давайте вернемся к теме переговоров". Более краткий вариант: просто говорим "Стоп", с жестом (например, поднятая ладонь). - Навешивание ярлыка.
Можно использовать как положительный, так и отрицательный ярлык. Положительный ярлык (например, "О вашем умении договариваться ходят легенды") может повысить уважение к вам, а отрицательный (например, "Я понимаю, что вы обижены и настроены деструктивно") поможет пристыдить оппонента и изменить его поведение в вашу пользу.
Провокационный вопрос это вопрос несущий в себе деструктивный посыл. Например: "Какая у тебя машина?" может спросить монстр для того, чтобы впоследствии уязвить "Дорогая, наживаешься на нас?" или "А что такая дешевая? Никто у тебя не покупает?". Часто в качестве провокационного вопроса можно встретить вопрос-вилку - вопрос, на который любой ответ будет выставлять ответчика в невыгодном свете, например: "Ваш руководитель знает, что Вы берете взятки? Да или нет?". Если на такой вопрос ответить: "Я не беру взятки", зачатую можно услышать что-то вроде "Да, ладно не переживайте, мы же взрослые люди. Я никому не расскажу..."
- Пропустить мимо ушей и вернуть собеседника к теме разговора. Т.е. в буквальном смысле продолжить диалог так как если бы оппонент не задал вопрос, а просто промолчал
- Уточнить и детализировать. "Что Вы имеете ввиду?", "Поясните свой вопрос?"
- Задать вопрос об истинной цели. "С какой целью Вы задаете этот вопрос?
Шаги на встречу
- Не делать уступки сразу, как советуют некоторые источники. Менять материальные выгоды на нематериальные только если понимаем их реальную ценность в материальном эквиваленте.
- Контролировать ставки. Следить, чтобы на наш шаг на встречу оппонент тоже отвечал взаимностью.
- Важно количество шагов, а не размер. 5 шагов по 50 рублей — это лучше, чем одна уступка на 250.
- Иметь переговорное пространство — это набор всех интересов, которые мы хотим удовлетворить. Например, низкая цена, высокое качество, быстрые сроки и эксклюзивный дизайн составляют многогранник интересов. При этом периметр этой фигуры остается неизменным, а вот форма может меняться.
- Следить за ограничениями: временем, силами, средствами.
- Сказать "нет" еще раз — не всегда в буквальном смысле, а как способ продемонстрировать, что нам нужно подумать или обсудить.
Преодоление тупиков
Перемещение переговоров на другой уровень:
Концепция многослойных переговоров предполагает, что к соглашению можно прийти, переключаясь между различными уровнями коммуникации. Выделяют шесть слоев:
Когда переговоры зашли в тупик на одном из уровней, можно попробовать перейти на другой. Например, если возникло недоразумение на правовом уровне, можно переключиться на технический или межличностный. Главное — движение.
Не раскрывайте всю информацию сразу. Используйте эффект Зейгарник, представляя информацию порциями и оставляя часть важной информации на случай тупика. Это поддержит интерес собеседника и удержит его внимание.
Если переговоры зашли в тупик, ищите нестандартное решение. Это может быть мозговой штурм, использование различных техник или нестандартных подходов. Главное — быть готовым к творческим решениям.
Иногда, когда переговоры с "монстрами" становятся сложными, важно оставить их наедине. Это поможет устранить давление свидетелей и амбиций, и позволит сторонам проще прийти к согласию. Сложные решения часто принимаются за закрытыми дверями.
Если причиной тупика является личная неприязнь, стоит рассмотреть замену участников переговоров. Это может касаться как вашей стороны, так и стороны оппонента. Если кто-то не может решить проблему, замените его на того, кто может. Важно делать это так, чтобы не повредить отношениям, но это часто помогает продвинуть переговоры.
Когда переговоры зашли в тупик, зафиксируйте текущие условия, сделайте паузу на минимум 12 часов. Используйте это время для анализа, поиска решений и консультаций с внешними источниками. Это даст время всем остыть и вернуться к переговорам с ясным планом и конкретными предложениями.
Заключение
Книга содержит довольно много интересных и полезных мыслей в части ведения переговоров с сильными людьми. Она даёт неплохую общую картину о том, как добиваться максимум в переговорном процессе. Применительно к ИТ знания и методы из книги можно применить для переговоров с высшим руководством, заказчиком или руководителями смежных подразделений.
Подписывайтесь на мой Telegram-канал :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.