Как преодолеть сопротивление сотрудников нововведениям

Хоть в ИТ в среднем люди менее консервативные, нежели в других сферах, но всё равно внедрить что-то новое порой бывает непросто. Стоит признать, что изменения в нашем динамичном мире неизбежны, однако стоит помнить, что они всегда несут за собой риски их неприятия.

За время своей работы я наблюдал много попыток внедрять в ИТ-команды различные нововведения. Какие-то из них были удачными, а какие-то не очень 😁. Делал я такие попытки и сам, каждый раз получая опыт.

Со временем это получалось лучше, ведь методом проб и ошибок я осознавал, как в какой ситуации действовать правильно.

В какой-то момент я стал изучать теорию и читать умные книжки, где управленцы с многолетнем опытом описывали некоторые ситуации из жизни, в том числе и процесс внедрения изменений. Когда я читал их, то думал "Ах вот почему здесь нужно было поступить так!". Но зато я понимал, где ошибался, а где пришёл к правильным выводам.

По-хорошему, сначала нужно было ознакомиться с теорией, а уже потом оттачивать её о практику. Я бы сэкономил кучу времени и нервов, если бы мне в начале кто-то сказал, как делать не нужно)

Предположим, вы всё же решились на нововведение. Но уверены ли вы, что вашу идею разделят члены команды? Одно дело решиться что-то изменить, а другое - доказать другим, что это необходимо.

Сегодня я расскажу про опыт, который я получил касательно сегодняшней темы "Как преодолеть сопротивление сотрудниками нововведений". А пока что напишу пару мыслей касательно этого вопроса в формате постов.

Подготовка

Первый шаг по внедрению изменения - это подумать над тем, реально ли оно сейчас вам нужно? И точно ли вам нужны именно эти изменения, чтобы решить текущую проблему?

Загрузка руководителя команды порой неравномерна: в "горячий" период она очень высокая, а иногда бывает и такое, что нечем заняться. Некоторые менеджеры начинают внедрять нововведения в тот момент, когда в команде всё хорошо, все заняты работой, а проект двигается по графику. Тимлиду становится скучно и он решает что-нибудь "оптимизировать". Стоит задуматься:

Примером такой ситуации может быть какая-то ненужная метрика, которая не даст вам никакой полезной информации, но чтобы её подсчитать команде придётся делать дополнительные действия.

Второй случай - это решение проблемы не тем способом, который был бы уместен. Например, вместо перестроения процесса работы, иногда можно просто добавить одно дополнительное поле в таск-трекер, которое будет отображать недостающую информацию.

Для адекватной оценки необходимости нововведения даю небольшой чек-лист вопросов:

1️⃣ Зачем мне это изменение?
2️⃣ Для кого оно делается? Кто выгодоприобретатель?
3️⃣ Как измерить успех после внедрения?
4️⃣ Оправданы ли затраты на внедрение?

Если на все эти вопросы у вас есть ответы, то начинаем планировать дальнейшие действия!))

Интуитивно понятно, что успеха мы добьёмся, если наберём в команде критическую массу людей, которые поддержат тот способ решения проблемы, который вы предлагаете. Желательно, чтобы это были "лидеры мнений": ключевые сотрудники отдела или руководители направлений, если изменение внедряется на большую массу людей. Для того чтобы заручиться их поддержкой есть разные подходы, о них мы будем говорить вечером во время вебинара.

Когда за вашей спиной будет блок "союзников", проводить изменения будет гораздо проще!

А всегда ли стоит преодолевать сопротивление?

Безоговорочно верить в успешные последствия любых изменений в команде - дело опасное. В нашем ИТ-мире нельзя быть уверенным на сто процентов в то, что мы понимаем чем они обернутся. Но и без нововведений жить не получится, ведь процессы динамичны, а ситуация вокруг нас постоянно меняется.

Люди по большей своей части - консерваторы и что-то изменить в привычном режиме работы или жизни - это стресс. Но порой сопротивление чему-то новому действительно имеют под собой основания. Случается так, что у какого-то изменения есть неявные последствия, которые видны лишь тем, кого оно затронет. Если человек приводит аргументы "против", то нужно понять:

Это действительно частая проблема, с которой я сталкивался в течение жизни. Порой отказаться от своей идеи бывает очень трудно: руководителю кажется, что он теряет авторитет, если его сотрудник указывает на её несостоятельность.

В этот момент стоит выдохнуть и привести себя в чувство: мудрый руководитель всегда принимает оптимальное решение, исходя из имеющихся у него на текущий момент данных. На момент появления идеи у вас не было важной информации, которая появилась сейчас, поэтому она была правильной. Но с новыми вводными ситуация изменилась, поэтому измениться может и ваше решение - это абсолютно нормально.

Прислушивайтесь к своим сотрудникам, часто они "на местах" видят то, что мы увидеть не можем.

Я не сильно люблю теоретические модели из-за их "размытости", но эта формула наглядно раскладывает на составляющие успех при внедрении изменений))

Выглядит она так: D x V x F > R

• D (Dissatisfaction) — недовольство текущей ситуацией. Это осознание того, что изменения необходимы.
• V (Vision) — ясное и привлекательное видение будущего, к которому стремятся изменения.
• F (First Steps) — конкретные первые шаги, которые необходимо предпринять для достижения изменений.
• R (Resistance) — сопротивление изменениям.

Эту модель используют для оценки вероятности успешного внедрения изменений в организации. Она помогает понять, какие факторы влияют на сопротивление изменениям и как их преодолеть.

Если верить формуле, для того чтобы изменения были успешными, произведение недовольства текущей ситуацией, видения будущего и первых шагов должно превышать сопротивление изменениям. Это означает, что если хотя бы один из факторов (D, V или F) отсутствует или слаб, усилия по внедрению изменений могут потерпеть неудачу из-за преобладающего сопротивления.

Какие есть инструменты для облегчения задачи? Я приведу алгоритм действий, который снижает градус сопротивления при внедрении любых изменений в процессы своего подразделения.

Сначала - пилот

Начинать стоит с ограниченного скоупа. Проведя пилот на небольшом объёме, вы получите реальную обратную связь по последствиям внедрения изменений, к тому же в случае негативного эффекта будет проще откатить всё обратно.

Формируем блок союзников

Чтобы нововведение было принято командой нужно набрать критическую массу поддерживающих её (70-80%). Как это сделать эффективнее?

1️⃣ “Веник ломается по прутику”: встретьтесь с каждым из ключевых сотрудников по отдельности и обсудите свою проблему, которую решает изменение. Этим мы повышаем значение переменной D в формуле Бекхарда. Если вы сходитесь в понимании проблемы - "донесите" свою идею её решения, обсудите как вы видите конечный результат. Расскажите, для чего вы хотите внедрить изменения, объясните ценность для самого человека. Здесь мы работаем над переменной V. Обязательно расскажите о том, какие конкретные первые шаги по воплощению вы предлагаете - увеличьте F.

Лучше подойти к вопросу "плавно": сначала закинуть идею лидерам в формате «на подумать» и дать отстояться мысли в головах хотя бы 1-2 недели, не форсировать события. Используйте приём из фильма "Начало", когда в голову человеку подсаживали идею.

Затем можно повторно вернуться к обсуждению вопроса: в этом случае человек будет уже более лоялен к ней, потому что уже слышал о ней раньше.
2️⃣ Дальше начинаем снижать R. В случае возникновения возражений запишите их, спросите, что нужно доработать, чтобы человек поддержал вас. Обозначьте, что вам важно мнение человека. Если у него есть альтернативные способы решения проблемы, зафиксируйте их. Постарайтесь вывести человека на конструктив: замечания из серии "мне просто лень привыкать работать по-другому" не принимаются.
3️⃣ Встретьтесь повторно с каждым, покажите доработанный вариант. Чаще всего при второй-третьей итерации человек будет уже гораздо более лоялен. Этими действиями вы даёте ощущение причастности людей к воплощению идеи. Свои идеи люди реализуют с намного большим энтузиазмом, чем чужие.

Озвучивание планов команде

4️⃣ Анонсируйте озвучивание изменений на всех перед общей встречей заранее. Важно, чтобы новость не стала шоком. Сформулируйте встречу как "обсуждение". Избегайте формулировок "с этого дня...". Алгоритм действий на общем собрании примерно такой же: рассказать о проблеме и о предлагаемом способе её решения.
5️⃣ При грамотном проведении подготовительной работы при внедрении изменений у вас уже будет блок союзников, который вас поддержат: в этом случае озвучивание плана новшеств пройдёт гораздо более гладко.
6️⃣ Предложить команде "Давайте попробуем". Возьмите для себя и команды "тестовый период". Если после общей встречи остались недовольные, дайте им время: люди имеют свойство привыкать к чему-то новому.

Если в процессе общения с ключевыми сотрудниками из их аргументов вы понимаете, что изменение нецелесообразно - я бы рекомендовал от него отказаться. Умение слышать своих сотрудников - признак грамотного управленца. Тоже самое касается и ситуации, когда после внедрения изменений ситуация ухудшилась: не бойтесь откатить неудачные изменения назад. Лучше вовремя признать свою ошибку и исправить ситуацию, чем страдать всё оставшееся время.

А что делать, если инициатива прилетает "сверху" и вам она доставляет лишь неудобства?

Блок-схема принятия решений здесь будет следующей:

Нужно решить, готовы ли вы вами жить с таким нововведением. Если ответ "нет", то варианта два: либо попытаться отклонить его, приведя аргументы и доводы, либо, в случае невозможности его отклонить, искать альтернативные пути, вплоть до смены работы))
Если ответ всё же "да", то перед вами стоит довольно сложная задача убедить вашу команду в необходимости введения непопулярных мер. Дальше разберём алгоритм действий на этот случай.

1️⃣Необходимо провести аналогичную работу: встретиться с каждым отдельно и проговорить ситуацию.
2️⃣Постарайтесь объяснить, для чего этот процесс вводится в компании, ведь любые изменения происходят не на пустом месте, а из-за чего-то. Честно донесите причины происходящего, если они вам известны.
3️⃣Покажите, что вы на одной стороне с командой. Расскажите, что вы также будете испытывать дискомфорт и поясните, в чём он будет состоять. Подсветите, что в этом вопросе поддерживаете и понимаете коллектив.
4️⃣Договоритесь, что вы с командой дадите себе некоторый "пробный период", чтобы пожить с этими изменениями и понять, на сколько они мешают вам. Некоторые нововведения звучат страшно, но по сути не доставляют особых неудобств.

Здесь конечно всё сильно зависит от того, что именно вводится в вашей команде, иногда бывает непросто убедить коллектив
принять что-то новое. Но следуя алгоритму выше вы как минимум повысите шансы это сделать)

Иногда случается так, что выгодно искусственно создать ситуацию, когда нововведение прилетает «сверху». Такая ситуация может возникать, когда у тимлида не хватает авторитета убедить команду в необходимости изменений. Этим лучше не пользоваться часто, ведь таким способом вы авторитет никогда не завоюете, но в крайнем случае можно убедить одного вышестоящего руководителя в необходимости нововведений и пойти по алгоритму, приведённому выше, пользуясь административной поддержкой "сверху".

Итоги

Подводя итоги, я бы выделил несколько основных этапов, которые необходимы для преодолжения сопротивления нововведениям:

1. Объясните проблему и зародите идею
2. Встретьтесь с ключевыми сотрудниками по отдельности
3. Объясните причины и донесите пользу
4. Доработайте идею совместно
5. Предложите «попробовать»
6. Возьмите «пробный период»

Удачи!) Подписывайтесь на мой Telegram-канал и добавляйтесь в друзья ВКонтакте :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь другими интересными мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.