Как оценить работу менеджера

Когда кто-то говорит вам, что знает, как управлять и что для этого требуется, спросите этого человека: "Как ты определяешь, кто такой хороший менеджер?".

Если поспрашивать людей вокруг, они ответят что-то вроде такого:

Они умны,
Они заботятся,
Они хорошо слушают,
Они проявляют уважение,
У них убийственные презентации,
Они много общаются,
Подчиненные хорошо к ним относятся,
Они успевают выполнить 20 задач за день,
Отвечают на рабочие сообщения, стоя в очереди за кофе.

Это хорошие, но неправильные ответы. Представьте себе менеджера, который соответствует всем этим характеристикам, но за последние три года не добился ни одной цели, которая компания ставила перед ним. Сможете ли вы считать такого менеджера "хорошим"?

1. Первая зона отвественности менеджера — обеспечивать результаты, которые ожидает организация

Независимо от выбранной роли, менеджер добивается желаемых результатов:

Проектный менеджер осуществляет поставку в нужном объеме, в сроки, в рамках бюджета;
Продуктовый менеджер максимизирует ценность продукта, получаемого в результаты работы команды разработки;
Генеральный директор обеспечивает устойчивый рост компании в продажах и прибыли.

Единственный способ, с помощью которого менеджер может оценить свою производительность — количественные цели:

Для продакт-менеджера целями может быть увеличение метрик продукта. Например, увеличить Retention 7-го дня c 23% до 26%, LTV 30-го дня с $3 до $3.7, конверсию в покупку к 7-му дню после первого запуска приложения с 10% до 13%;
Для операционного менеджера целью может быть сокращение потерь при транспортировке на 2,7% в годовом исчислении;
Для маркетинг-менеджера целью будет увеличить конверсию из уникальных пользователей, совершивших визит на сайт в уникальных пользователей, оставивших заявку; снизить стоимость привлечения клиента с $25 до $22.
Для государственного руководителя увеличить ВВП на душу населения с $28797 до $46596; снизить количество умышленных убийств на 100 тысяч человек с 5 до 2; открыть N новых школ и больниц, или улучшить показатели существующих.

Без четко обозначенных целей менеджер не сможет выбрать, на чем сфокусироваться. Он начинает чувствовать, что всё важно и всё нужно успеть. Конечно, это невозможно. Многие менеджеры пытаются работать по 60 часов в неделю и всё равно не успевают всё сделать, а результаты в цифрах скорее ухудшаются из-за расфокуса и увеличения количества ошибочных решений.

Менеджеры, которые добиваются больших результатов, строят более успешную карьеру чем те, кто добивается посредственных результатов.

Возможно, этот тезис вас беспокоит, потому что вы знаете примеры руководителя с отличными результатами, которого вы ненавидите. Далеко ходить не нужно — в истории нашей страны достаточно таких персонажей. В любой средней или крупной компании встречаются руководители, для которых цель оправдывает средства. Эти люди готовы к любым видам поведения и методам, которые помогают получить желаемое. Это приводит к тому, что страдают другие люди, в том числе подчиненные.

Сосредоточенность исключительно на результатах слишком часто приводит к злоупотреблениям и насилию по отношению к работникам. Профессиональные союзы появились вскоре после зарождения менеджмента в результате промышленной революции. Менеджерам поставили задачу "просто добиваться результатов", и они делали это за счет здоровья и безопасности своих подчиненных. Довольно быстро рабочие объединили свои силы.

2. Вторая зона ответственности менеджера — удерживать своих людей

Замена сотрудников стоит дорого. Когда кто-то уходит, происходят нежелательные последствия:

потери в запланированной работе;
расход времени и денег на проведение найма нового человека;
вероятно, более высокая зарплата для нового кандидата;
время и расходы на обучение нового сотрудника;
цена более низкой производительности труда нового сотрудника до тех пор, пока он не выйдет на уровень качества и количества работы, которую выполнял предыдущий сотрудник.

Для современного менеджера недостаточно "просто добиваться результатов", еще нужно удерживать своих людей.

Поведение эффективного менеджера

Эффективный менеджер — тот, кто добивается результатов и удерживает своих людей.

Когда заходит речь о том, кто лучший менеджер, кто первым заслуживает повышения, а кто будет следующим, оценивать нужно именно две эти метрики:

Как хорошо менеджер справляется со своей работой, судя по результатам?
Удерживает ли менеджер своих людей?

Эффективный менеджер использует четыре критичных вида поведения, чтобы производить результаты и удерживать людей:

Узнает своих людей и строит здоровые доверительные отношения с помощью регулярных личных встреч 1 на 1;
Обсуждает производительность с помощью оперативного и системного фидбека в корректной форме;
Просит бОльших результатов от людей за счет развития их потенциала с помощью коучинга;
Проталкивает работу сверху вниз, чтобы все могли заниматься всё более важной работой с помощью осознанного делегирования.

Тонкости

Существует много неочевидных моментов, которые усложняют оценку работы менеджера и максимизацию её эффективности. Сложно перечислить все, но попробую назвать самые важные:

Невозможно оценить работу менеджера в отрыве от контекста. Например, хорошие менеджеры приходят в условия, когда их настигают последствия плохого менеджмента, который был до них. Из-за этого люди винят во всех бедах именно этих менеджеров, а не тех, кто на самом деле создали проблемы. Пример: Гайдаровские реформы 90-х.
Для оценки работы менеджера могут быть выбраны некорректные метрики. Например, Олег Якубенков в курсе Simulator GoPractice рассказывает кейс, когда плохой продакт-менеджер получил годовой бонус. Его работу оценивали по метрикам роста и считали, что он великолепный продакт-менеджер, хотя на самом деле с каждым обновлением он ухудшал продукт и его продуктовые метрики, что стало очевидно только спустя длительное время.
Аддитивный и мультипликативный эффект. Менеджер может выполнять какую-то функцию значительно эффективнее, чем его подчиненные. Есть внутренний соблазн и внешнее поощрение со стороны компании, чтобы эту функцию выполнял именно он. Хотя намного эффективнее было бы делегировать эту функцию и сместить фокус на рост производительности команды. Например, тимлид — опытный разработчик и создает фичи на 20% быстрее, чем разработчик в его подчинении. Но если он делегирует написание кода на разработчиков и займется тем, чтобы увеличить эффективность работы команд в целом, то рост производительности труда будет многократно выше. Менеджер — это человек, который работает на мультипликативный, не аддитивный эффект.

Что запомнить

Эффективный менеджер — тот, кто добивается результатов и удерживает своих людей;
Для повышения эффективности менеджер использует 4 вида поведения: узнает своих людей, обсуждает производительность, просит большего, делегирует работу;
При оценке эффективности менеджера следует учитывать подводные камни.
В качестве упражнения попробуйте оценить через призму определения "эффективный менеджер" работу своего руководителя, свою собственную, знакомых менеджеров, знаменитых менеджеров, исторических персонажей.

В основе статьи система, описанная в книге The Effective Manager by Mark Hortsman, которую я дополнил своими примерами и мыслями.