Шесть сигм: инструмент эффективности или враг инноваций?
Шесть сигм (6S) — методология, которая когда-то считалась революционной в управлении качеством и процессами, — сегодня вызывает ожесточенные споры среди экспертов. С одной стороны, такие гиганты, как General Electric, Allied Signal и Motorola, в свое время добились значительной экономии благодаря 6S. С другой, многие специалисты считают, что ее роль в современном мире инноваций и изобретений сильно преувеличена.
Концепция 6 сигм — это методология, которая помогает компаниям улучшить качество своих продуктов и услуг. Она фокусируется на том, чтобы минимизировать ошибки и брак в процессах производства или предоставления услуг.
Концепция появилась в 1980-х годах и была зарегистрирована как торговая марка компании Motorola. Сигма (σ) — буква греческого алфавита, в математике ей обозначают стандартное отклонение, то есть когда данные не соответствуют среднему значению.
Основная идея состоит в следующем: если вы можете измерить, сколько дефектов или проблем возникает в какой-то деятельности (например, производстве деталей или выполнении заказа), то можно разработать стратегию для их сокращения. Целью является доведение уровня ошибок (отклонений, помех) до минимального значения, почти незаметного.
Вот несколько ключевых моментов:
- Анализ данных. Важно собирать информацию о том, как работает процесс. Это помогает понять, где чаще всего случаются проблемы.
- Поиск причин. Если что-то идет не так, нужно найти корень проблемы, а не просто исправлять последствия.
- Улучшение процессов. После того как причина найдена, можно предложить изменения, которые помогут избежать таких ситуаций в будущем.
- Стандартизация. Когда процесс стал лучше, важно закрепить эти улучшения, чтобы он работал стабильно и эффективно.
Число «6 сигм» отражает уровень качества, который практически исключает возможность появления ошибок. Идея в том, чтобы сделать работу настолько точной, что вероятность проблем становится крайне мала. Эта концепция используется во многих компаниях для повышения продуктивности, экономии ресурсов и удовлетворенности клиентов.
Motorola в 1980-х годах начала использовать метод «Шести сигм» для улучшения производственных процессов. Сотрудникам выдавали цветные пояса в зависимости от уровня владения этой концепцией, что должно было повысить мотивацию и эффективность работы. Однако через несколько лет стало ясно, что этот метод работает далеко не всегда. Крупные компании, которые внедряли «Шесть сигм», начали отставать от конкурентов. Более того, свыше 60% проектов по внедрению этой системы заканчивались провалом.
General Electric под руководством Джека Уэлча также активно использовала эту концепцию, однако это не спасло компанию от падения капитализации на 60%. Вместо того чтобы сосредоточиться на инновациях и развитии новых продуктов, компания фокусировалась на максимальной эффективности существующих процессов. Это привело к тому, что General Electric стала слишком зависимой от финансовых рынков, что едва не обернулось для нее банкротством во время кризиса 2007 — 2008 годов.
Майк Николс, президент Американского общества качества (ASQ), утверждает, что 6S по-прежнему актуальна. Он считает, что успешные компании должны уметь как внедрять инновации, так и эффективно их реализовывать. «Шесть сигм, Lean и управление процессами помогают организациям лучше выполнять задачи и превосходить ожидания клиентов», — говорит Николс.
Однако профессор Мэри Беннер из Уортонской школы менеджмента придерживается иного мнения. Она считает, что 6S может подавлять инновации, так как фокусируется на стандартизации и улучшении текущих процессов, а не на создании чего-то принципиально нового. «Инновации критически важны в быстро меняющихся отраслях. Если компания теряет способность к инновациям из-за чрезмерного увлечения 6S, это может серьезно повлиять на ее конкурентоспособность», — говорит Беннер.
Пример 3M: баланс между эффективностью и креативностью
История компании 3M (американская химическая корпорация, работающая в области промышленности, безопасности работников, здравоохранения и товаров повседневного спроса) служит ярким примером того, как увлечение 6S может повлиять на инновации.
При бывшем CEO Джеймсе Макнерни, яром стороннике 6S, компания добилась значительного роста прибыли, но при этом потеряла часть своей инновационной культуры. Арт Фрай, изобретатель знаменитых стикеров Post-it, прямо обвиняет 6S в снижении креативности в 3M.
Нынешний CEO 3M Джордж Бакли, напротив, делает ставку на инновации. Он увеличил бюджет на исследования и разработки и ослабил давление 6S на научные отделы. «Когда вы цените одинаковость больше, чем креативность, вы рискуете подорвать саму суть компании», — заявил Бакли.
Еще один вопрос — применимость 6S в малом бизнесе. По мнению экспертов, внедрение 6S требует значительных ресурсов, что делает ее недоступной для небольших компаний. Томас Пиздек, консультант по 6S, отмечает, что для успешного внедрения методологии необходима инфраструктура, включая специалистов уровня «черных поясов», что сложно для компаний с численностью менее 500 человек.
Несмотря на критику, 6S продолжает использоваться во многих компаниях. Согласно исследованию ISixSigma, 82 из 100 крупнейших компаний Fortune применяют 6S, экономя в среднем 2% от общего дохода ежегодно. Однако эксперты сходятся во мнении, что 6S — не панацея. «Качество — это не просто методология, это философия, которая должна быть частью ДНК компании», — говорит Эрве Вильчински, эксперт по улучшению производительности.
Концепция шести сигм все еще остается неплохим инструментом для улучшения процессов и снижения затрат, но необходимо учитывать, что ее роль в инновациях ограничена. Успех зависит от того, как компания балансирует между стандартизацией и креативностью. Как отмечает профессор Артур Сверси из Йельской школы менеджмента, «важно не то, какой методологии вы следуете, а то, как вы ее реализуете».
В конечном итоге, 6S — это лишь один из инструментов в арсенале менеджмента. Ее эффективность зависит от контекста, целей компании и готовности последней инвестировать в долгосрочные изменения.