Как давать обратную связь, чтобы ее услышали: модель BOFF для IT-менеджеров

Часть 1. Используем BOFF для обратной связи

Обратная связь — один из самых мощных, но в то же время самых «взрывоопасных» инструментов в арсенале руководителя. Неудачно подобранные слова могут демотивировать сотрудника, спровоцировать конфликт или, в лучшем случае, будут просто проигнорированы. Думаю вы легком сможете вспомнить множество таких ситуаций.

«Твои макеты не соответствуют общепринятым стандартам».
«Ты опять сорвал сроки».
«Наш дизайн всегда получается скучным, пожалуй, я буду работать с другим».

Такие фразы звучат как обвинение, не содержат конкретики и не предлагают пути решения. Они заставляют человека защищаться, а не искать способ стать лучше.

К счастью, существует простой и эффективный фреймворк, который превращает неловкий разговор в конструктивный диалог. Это модель BOFF.

Глава 1. Анатомия BOFF: Разбираем модель по косточкам

Ключ к эффективной обратной связи — в системном подходе. Модель BOFF как раз такой подход и предлагает. Это не просто красивый акроним, а надежный алгоритм, который шаг за шагом ведет вас от неловкого начала разговора к конструктивному решению. Давайте препарируем эту модель и посмотрим, из чего она состоит и почему каждый ее компонент незаменим.

B — Behavior (Поведение): Только факты

Это фундамент всего разговора. Ваша задача на этом этапе — предельно четко и беспристрастно описать конкретный, наблюдаемый факт или действие, которое стало поводом для беседы. Здесь нет места оценкам, обобщениям и чтению мыслей. Только то, что можно зафиксировать на видео.

Неправильно: «Ты опять пишешь грязный код и не думаешь о команде».
Правильно: «Вчера ты залил в main коммит без описания и номера задачи в Jira».
Неправильно: «Тебе, кажется, вообще плевать на безопасность проекта».
Правильно: «При разработке нового модуля ты использовал библиотеку [название библиотеки] версии 1.2, которая помечена как устаревшая и имеет известную уязвимость».

Главная цель этого шага — создать общую, неоспоримую точку отсчета. С фактом спорить почти невозможно, в то время как оценка «грязный код» немедленно вызовет защитную реакцию и контр-аргументы.

O — Outcome (Результат): Конкретные последствия

Обозначив факт, вы должны немедленно связать его с реальными последствиями для проекта, команды или бизнеса. Этот шаг отвечает на немой вопрос сотрудника: «И что с того?». Без этого моста между действием и результатом ваша обратная связь повиснет в воздухе как незначительная придирка.

Кейс 1: «...из-за того что у коммита не было описания (Outcome), тестировщик не смог понять, что именно нужно проверять, и потратил час, чтобы найти тебя и выяснить контекст. Мы потеряли время всей команды».
Кейс 2: «...использование этой уязвимой библиотеки (Outcome) блокирует нам прохождение аудита безопасности, из-за чего мы не можем выкатить релиз для ключевого клиента».

Сотрудник должен увидеть, что его локальное действие имеет глобальное влияние. Это переводит проблему из разряда «ваше личное недовольство» в разряд «наша общая проблема».

F — Feeling (Чувства): Человеческий фактор

Это самый тонкий и, возможно, самый сложный для многих менеджеров в IT шаг. Его цель — показать, что за сухими фактами и бизнес-процессами стоите вы, живой человек. Это очеловечивает диалог и демонстрирует вашу личную вовлеченность.

Главное правило — говорить только о себе через «Я-сообщения».

Неправильно: «Ты меня подводишь и заставляешь нервничать».
Правильно: «Меня это нервирует, потому что мы могли бы делать все быстрее, но из-за таких вещей ползем, как черепахи».
Правильно: «Я из-за этого постоянно нервничаю. Если мы провалим аудит безопасности, нас вообще заставят отчитываться перед директором».

Эти фразы не обвиняют, а делятся вашим состоянием. Они показывают сотруднику, что проблема достаточно серьезна, чтобы вызывать у вас сильные эмоции. Это мощный сигнал, который невозможно проигнорировать.

F — Future (Будущее): Совместный поиск решения

Это кульминация всего разговора. Все предыдущие шаги были лишь подготовкой к главному — к поиску решения. И здесь кроется ключевая ошибка многих руководителей: они приходят с готовым приказом. Модель BOFF предполагает партнерство. Ваша задача — не дать инструкцию, а инициировать диалог.

Неправильно: «Чтобы этого больше не было, ты должен всегда писать подробное описание к коммитам».
Правильно: «Давай подумаем вместе, как мы можем исправить эту ситуацию, чтобы она не повторялась?».
Правильно: «Что тебе могло бы помочь не забывать об этом в будущем? Может, нам стоит настроить pre-commit hook, который будет проверять наличие номера задачи?»

Задавая открытые вопросы, вы передаете сотруднику часть ответственности за решение. Человек гораздо охотнее следует тому плану, в разработке которого он принимал участие. Это превращает вас из надсмотрщика в наставника и союзника.

Теперь, когда мы разобрали каждый компонент, становится очевидно, что BOFF — это не просто набор слов, а выверенная последовательность, ведущая к единственной цели: решить проблему, сохранив при этом отношения и мотивацию.

Глава 2. Почему BOFF — это стандарт, а не опция

Разобравшись с механикой модели, можно подумать, что BOFF — это просто один из многих инструментов в арсенале менеджера. Удобный, но не обязательный. Это опасное заблуждение.

Здесь мы подходим к главному, возможно, самому провокационному тезису этой статьи: любая обратная связь, в которой отсутствует хотя бы один из компонентов BOFF, является неполноценной и, скорее всего, провальной.

BOFF — это не шведский стол, из которого можно выбирать понравившиеся элементы. Это целостная структура, и поломка в одной части рушит всю конструкцию. Давайте посмотрим, что происходит, когда в вашем фидбэке выпадает один из компонентов. Это «фатальные ошибки» обратной связи, которые каждый из нас совершал или наблюдал.

Ошибка №1: Разговор без B (Поведения) — «Личный наезд»Что это? Вы пропускаете конкретные факты и сразу переходите к оценкам, результатам или своим чувствам.
Как звучит: «Меня бесит твоя невнимательность!» или «Из-за тебя у нас опять проблемы с релизом».
Что происходит: Это худший вариант для начала разговора. Сотрудник не понимает, что именно он сделал не так, и воспринимает ваши слова как личное оскорбление. Вместо того чтобы анализировать проблему, он начинает защищаться, спорить или молча копить обиду. Диалог невозможен, вы получаете демотивированного и обиженного специалиста.
Ошибка №2: Разговор без O (Результата) — «И что с того?»Что это? Вы указываете на конкретное действие, но не объясняете его последствий.
Как звучит: «Ты снова оставил в макете дробные пиксели. Меня это раздражает».
Что происходит: Сотрудник видит факт, но не понимает его значимости. Его внутренняя реакция: «И что? Какая разница? Зачем так нервничать из-за мелочей?» Без связки с реальным ущербом для проекта (поехавшая верстка, лишние баги, потраченное время) ваша обратная связь кажется необоснованной придиркой. Мотивации что-то менять не возникает.
Ошибка №3: Разговор без F (Чувств) — «Отчет робота»Что это? Вы сухо излагаете факты и последствия, переходя сразу к поиску решения.
Как звучит: «Ты не задокументировал эндпоинт. Из-за этого разработчик потратил лишний час. Что будем с этим делать?»
Что происходит: Вроде бы все по делу, но звучит как формальная выписка из протокола. Отсутствие человеческой эмоции может быть воспринято двояко: либо проблема не так уж и важна для вас, либо вы просто формально исполняете роль «начальника». Это снижает вовлеченность и не создает ощущения общей ответственности.
Ошибка №4: Разговор без F (Будущего) — «Рэнт-н-ран» (Rant and Run)Что это? Вы высказали все: и факты, и последствия, и свои чувства, но на этом и закончили.
Как звучит: «Ты опять использовал уязвимую библиотеку! Из-за этого мы проваливаем аудит, и я в бешенстве!» — и после этого вы уходите.
Что происходит: Это разговор в никуда. Вы выплеснули негатив и оставили сотрудника одного с чувством вины, стыда и полной неопределенности. Он получил критику, но не получил инструмента для исправления. Проблема не только не решается, но и усугубляется накопленным напряжением.

Как видите, каждый элемент BOFF выполняет критически важную функцию. Уберите один — и ваш отточенный инструмент для роста превращается в дубину для наказания. Поэтому BOFF — это не опция и не «хорошая практика». Для современного IT-лидера это необходимый профессиональный стандарт.

Глава 3. Практический воркшоп: от эксперимента до санкций

Знание теории — это только половина дела. Настоящее мастерство приходит с практикой. Эта глава — ваш пошаговый план, который поможет превратить знание модели BOFF в устойчивый управленческий навык. Мы пройдем весь цикл: от подготовки к разговору до действий в ситуации, когда первые договоренности не сработали.

Шаг 1. «Домашняя работа»: подготовка к разговору

Разговор по BOFF не должен быть импровизацией, особенно поначалу. Качественная подготовка — это 80% успеха.

Соберите факты (Behavior). Не полагайтесь на память. Откройте Jira, Figma, GitHub. Найдите конкретные примеры: номер задачи, где не было обновлений; ссылка на коммит без описания; скриншот макета с дробными пикселями. Ваша цель — оперировать неоспоримыми данными.
Проанализируйте последствия (Outcome). Оцените реальный ущерб. Сколько часов разработки было потеряно? Сколько лишних багов завел QA-отдел? Как это повлияло на сроки релиза? Если можете, оцифруйте результат. «Мы потеряли полдня работы» звучит убедительнее, чем «это всех замедлило».
Определите цель и эмоции (Feeling & Future). Спросите себя: «Чего я хочу достичь этим разговором?» и «Что я на самом деле чувствую?». Цель — не выплеснуть раздражение, а решить проблему. Ваши эмоции — это сигнал о важности проблемы, а не повод для обвинений. Эта внутренняя калибровка поможет сохранить конструктивный тон.

Шаг 2. «Рукопожатие»: ратификация договоренностей

Итак, вы провели разговор по модели BOFF и совместно нашли решение. На этом разговор не заканчивается. Следующий критически важный шаг — зафиксировать договоренности. Это устраняет двусмысленность и создает общую точку отсчета на будущее.

Проговорите итог вслух. Используйте простые и четкие формулировки. Ваш авторский вариант отлично подходит: «Итак, подытожим — мы договорились, что ты будешь проверять макеты на дробные пиксели перед передачей в разработку».
Используйте силу эксперимента. Чтобы снизить сопротивление и страх перед новым процессом, предложите попробовать его как тест. «В этот раз ради эксперимента мы сделаем следующим образом. Все согласны?». Эта фраза снимает давление и представляет изменение как временную меру, которую можно будет пересмотреть.
Задокументируйте (опционально, но рекомендуется). Короткое сообщение в общем чате или комментарий в задаче: «По итогам нашего разговора договорились о...» Это не про бюрократию, а про создание «общей правды», к которой можно будет апеллировать.

Шаг 3. «Замыкая цикл»: контроль и эскалация

Обратная связь — это цикл. Он не завершен, пока вы не проверили, привело ли ваше вмешательство к изменениям.

Позитивное подкрепление — это обязательно! Если на следующей проверке вы видите, что сотрудник выполнил договоренность, — обязательно похвалите его. «Слушай, я посмотрел твои последние макеты — ни одного дробного пикселя. Отличная работа, спасибо, что отнесся к этому серьезно!» Это закрепляет желаемое поведение лучше любых наказаний.
Если договоренность не выполнена. Это не катастрофа, а повод для второго, более глубокого разговора по BOFF. Невыполнение договоренности — это новое Поведение (B).«Иван, привет. На прошлой неделе мы договаривались, что ты будешь добавлять описание к коммитам (B). Я проверил последние три и увидел, что описаний по-прежнему нет (O). Я обеспокоен (F), потому что это говорит о том, что наша первая беседа не помогла решить проблему. Давай подумаем еще раз, что нам мешает и как это исправить (F)?»

Шаг 4. «Изменение правил»: когда слов недостаточно

Если и второй разговор не приводит к результату, значит, проблема глубже. Наступает время для того, что вы метко назвали «санкциями».

Важно правильно позиционировать этот шаг. Санкции — это не наказание, а вынужденное изменение процесса для снижения рисков. Вы не наказываете человека, а меняете правила игры, потому что старые правила не работают.

Пример 1 (мягкий контроль): «Раз у нас не получается не забывать об этом, давай попробуем по-другому. Теперь перед тем, как отдать задачу в тестирование, ты будешь звать меня на 5-минутное ревью, и мы будем проверять этот пункт вместе, за ручку».
Пример 2 (автоматизация контроля): «Похоже, ручной контроль не работает. Я поставлю задачу бэкенду, чтобы мы добавили в наш CI/CD пайплайн шаг, который будет автоматически блокировать коммиты без номера задачи».
Пример 3 (административные меры): В крайних, систематических случаях это может быть официальное предупреждение или перераспределение обязанностей («Хорошо, раз с этой частью работы возникают сложности, давай ты сосредоточишься на [другая задача], а этот блок мы передадим другому разработчику»).

Этот пошаговый процесс превращает разрешение конфликтов из хаотичного и эмоционального процесса в предсказуемый и управляемый управленческий алгоритм.

Часть 2. Как принимать фидбэк и использовать BOFF на 200%

Введение ко второй части: Умение слушать — суперсила настоящего лидера

Если первая часть нашего руководства была посвящена умению говорить, то вторая — не менее важному искусству слушать. Умение грамотно давать обратную связь — это необходимый навык хорошего менеджера. Но умение ее принимать, запрашивать и превращать в топливо для роста — это признак настоящего лидера.

В IT-среде, где каждый второй считает своим долгом высказать мнение, на руководителя обрушивается лавина фидбэка: от разгневанных стейкхолдеров, уставших разработчиков и недовольных пользователей. Большая часть этой обратной связи будет неструктурированной, эмоциональной и несправедливой. Ваша реакция на нее и определит ваш авторитет и эффективность.

Эта часть научит вас не защищаться от критики, а управлять ею, используя все тот же универсальный швейцарский нож — модель BOFF.

Глава 4. «Обратный BOFF»: Превращаем любую критику в конструктив

Представьте типичную ситуацию: к вам врывается разгневанный руководитель смежного отдела и бросает: «Ваша команда опять все сломала! Из-за вас у нас встали продажи! Я так больше работать не могу!»

Первая инстинктивная реакция — защищаться, спорить, перекладывать вину. Это прямой путь к эскалации конфликта. Профессиональный подход — взять управление диалогом в свои руки и превратить эмоциональный выпад в предметный разговор. Инструмент для этого — «Обратный BOFF».

«Обратный BOFF» — это техника, при которой вы, получая неструктурированную обратную связь, сами задаете уточняющие вопросы, чтобы «раскрутить» ее по структуре BOFF и добраться до сути проблемы.

Как это работает: от обвинения к фактам

Ваша задача — последовательно провести собеседника по всем четырем точкам модели, играя роль модератора диалога.

Вам говорят: «Ваша команда плохо поработала в этом квартале, результаты удручают».

Ваши действия:

Сначала — амортизация. Не спорьте. Признайте чувства собеседника.«Понимаю ваше беспокойство/разочарование. Спасибо, что поделились этим. Давайте разберемся, чтобы я мог все исправить».
Запрос B (Поведения): Ищем конкретику.«Чтобы я лучше понял, не могли бы вы привести конкретный пример? Какое именно действие (или бездействие) моей команды привело к таким мыслям?»
Запрос O (Результата): Уточняем реальный ущерб.«Понял. А к каким именно негативным результатам это привело с точки зрения ваших метрик/целей?»
Запрос F (Чувств): Понимаем эмоциональный фон (используйте осторожно).«Я вижу, что эта ситуация вызывает у вас сильные эмоции. Это потому, что она ставит под угрозу годовой бонус отдела?»
Переход к F (Будущему): Фокусируемся на решении.«Хорошо, теперь картина ясна. Как, по-вашему, нам стоит поступать в будущем, чтобы избежать подобных ситуаций? Какие шаги с нашей стороны вы бы хотели видеть в первую очередь?»

Кейс: Диалог со стейкхолдером

Давайте посмотрим, как это выглядит в реальном диалоге:

Стейкхолдер: (Врываясь в кабинет) «Сергей, ваша последняя фича — это катастрофа! Она абсолютно бесполезна и только всех путает!»Вы (Менеджер): (Спокойно) «Иван, понимаю, звучит так, будто мы сильно вас подвели. Спасибо, что пришли сразу ко мне. Давайте разберемся.(Запрос B): Можете показать, о каком конкретно поведении фичи или ее элементе идет речь? Что именно пользователи делают не так, как ожидалось?»Стейкхолдер: «Да вот эта новая кнопка экспорта! Никто не понимает, куда сохраняется отчет!»Вы: «Понял, кнопка экспорта.(Запрос O): А к каким последствиям это уже привело? Нам в техподдержку начали поступать жалобы?»Стейкхолдер: «Да! Пять жалоб за утро! А главное, отдел продаж не может выгрузить отчеты для ключевых клиентов, у них сделки горят!»Вы: «Пять жалоб и срыв подготовки отчетов для продаж — это серьезно. Теперь я понимаю масштаб проблемы.(Переход к F): Смотрите, прямо сейчас я попрошу дизайнера переделать этот флоу и мы выкатим хотфикс в течение двух часов. А на будущее — как вы считаете, что нам нужно изменить в процессе, чтобы такие неочевидные решения не попадали в релиз? Может, нам стоит включать вас в финальное демо перед выкаткой?»Стейкхолдер: (Уже спокойнее) «Да, давайте я буду смотреть финальную версию. Спасибо, что оперативно реагируете».

Результат: за две минуты вы перевели эмоциональный взрыв в конструктивный план действий, взяли ситуацию под контроль и даже улучшили процесс на будущее.

Высший пилотаж: Проактивный запрос обратной связи

Вершина мастерства — не ждать, пока к вам придут с критикой, а самому регулярно ее запрашивать. Это демонстрирует вашу уверенность, открытость и стремление к росту, подавая мощный пример всей команде.

Как это сделать:

«Коллеги/руководитель, мы закрыли проект X. Я бы хотел получить от вас обратную связь по моей работе, чтобы в будущем быть еще эффективнее. Если удобно, давайте прямо по BOFF:Были ли в моем поведении моменты, которые вам показались неоптимальными?Привело ли это к каким-то негативным результатам?Что бы вы посоветовали мне изменить в будущем?»

«Обратный BOFF» — это ваша управленческая суперсила. Она позволяет не просто выживать в потоке критики, а использовать ее энергию для улучшения продукта, процессов и отношений в команде.

Глава 5. BOFF для продвинутых: Нестандартные сценарии

Освоив базовое применение BOFF для коррекции и получения обратной связи, вы готовы перейти на следующий уровень. Гибкость модели позволяет использовать ее далеко не только в классических беседах «руководитель-подчиненный». Эта глава посвящена трем нестандартным, но крайне важным сценариям, которые выведут ваше мастерство коммуникации на новый уровень.

Сценарий 1: Позитивная обратная связь по BOFF — как хвалить, чтобы это работало

«Молодец, хорошая работа!» — это приятные, но абсолютно бесполезные слова. Они не закрепляют нужное поведение, потому что сотрудник не понимает, что именно он сделал хорошо и почему это важно. Похвала, как и критика, должна быть конкретной. И здесь BOFF работает идеально.

Цель: Не просто доставить удовольствие, а закрепить желаемое поведение и показать сотруднику его ценность для компании.

Как это выглядит:

B (Поведение): «Мария, я заметил, что перед релизом ты по своей инициативе написала подробную инструкцию для службы поддержки с описанием новой фичи и возможных вопросов пользователей».
O (Результат): «Благодаря этому в первую неделю после релиза у нас не было ни одного эскалированного тикета от поддержки. Они смогли решить все вопросы самостоятельно. Это сэкономило нам минимум 10 часов работы разработки».
F (Чувства): «Я невероятно горд, что в команде есть люди с таким проактивным подходом. Это очень вдохновляет».
F (Будущее): «Это отличный пример для всей команды. Давай подумаем, как мы можем сделать это нашей стандартной практикой для всех крупных релизов?».

Такой фидбэк не только мотивирует Марию, но и масштабирует ее успешный опыт на всю команду.

Сценарий 2: Групповой BOFF — как говорить с командой о проблемах

Иногда проблема касается не одного человека, а всей команды. Классический пример — проваленное ретроспектива, где все свелось к поиску виноватых. Групповой BOFF позволяет поднять общую проблему, не скатываясь в персональные обвинения.

Цель: Сфокусировать команду на общей проблеме и инициировать совместный поиск решения.

Как это выглядит (на примере ретроспективы):

B (Поведение): «Коллеги, давайте посмотрим на факты. В этом спринте 15 из 30 задач были заблокированы и простаивали в среднем по два дня из-за ожидания код-ревью».
O (Результат): «В итоге мы не выкатили ключевую фичу Х, которую обещали бизнесу, и сорвали сроки по всему релизу».
F (Чувства): «Я чувствую досаду и беспокойство, потому что мы, как команда, не смогли выполнить наше обязательство, хотя у каждого из нас были все возможности».
F (Будущее): «Это наша общая ответственность. Давайте вместе подумаем, как мы можем изменить наш процесс код-ревью, чтобы этого больше не повторялось? Какие у вас есть идеи? Может, выделить специальное время? Или ввести лимит на время ревью?».

Ключевой момент здесь — использование местоимений «мы», «нас», «наша». Вы не обвиняете, а констатируете общую проблему и приглашаете команду к ее решению как равноправных партнеров.

Сценарий 3: BOFF для своего руководителя — высший пилотаж

Дать обратную связь своему начальнику — задача со звездочкой. Риск быть непонятым или воспринятым «в штыки» очень высок. Здесь требуется максимальная деликатность, подготовка и безупречное исполнение.

Цель: Донести свою обеспокоенность по поводу процесса или решения, минимизировать риски и предложить решение, выгодное для руководителя и компании.

Правила игры:

Выберите правильное время и место. Только тет-а-тет, когда руководитель не «в огне».
Начните с «запроса разрешения». «Иван Иванович, у меня есть пара мыслей по поводу наших планерок. Удобно, если я поделюсь? Это займет 5 минут».
Используйте максимально смягченные формулировки, фокусируясь на процессах, а не на личности.

Как это выглядит:

B (Поведение): «Я заметил, что на последних нескольких командных встречах мы часто уходим в обсуждение технических деталей, которые касаются только двух-трех человек».
O (Результат): «Из-за этого встречи затягиваются, а остальная часть команды теряет фокус и просто ждет окончания, хотя могла бы в это время работать над задачами. По моим ощущениям, мы теряем суммарно 3-4 часа командного времени в неделю».
F (Чувства): «Я немного переживаю, что это снижает общую эффективность и может вызывать у ребят фрустрацию».
F (Будущее): «У меня есть идея, что если нам попробовать выносить такие глубоко технические вопросы на отдельные, более короткие встречи с вовлеченными специалистами? Это позволило бы сделать общие планерки короче и сфокусированнее. Что вы думаете на этот счет?».

Такой подход не критикует руководителя за «плохое ведение встреч», а предлагает партнерское улучшение общего процесса, от которого выиграют все, включая его самого.

Освоив эти три продвинутых сценария, вы превратите BOFF из простого инструмента для решения проблем в универсальный язык для построения сильной, открытой и эффективной культуры в вашей команде.

Общее заключение: От модели к культуре

На протяжении этих двух частей мы детально препарировали модель BOFF, разбирая ее на компоненты, изучая фатальные ошибки и рассматривая продвинутые сценарии применения. Но если из всего этого длинного текста вы вынесете только одну мысль, пусть это будет следующая: BOFF — это не просто алгоритм, это философия коммуникации.

Это образ мышления, который ставит во главу угла факты, а не домыслы; партнерство, а не конфронтацию; общую цель, а не личные амбиции.

Регулярное и повсеместное применение BOFF — от критики и похвалы до запроса фидбэка у собственного руководителя — постепенно трансформирует рабочую атмосферу. Оно создает в команде ту самую психологическую безопасность, о которой так много говорят в IT. Среду, где ошибка — это не повод для поиска виноватого, а отправная точка для улучшения процесса. Где любой член команды, от джуниора до тимлида, не боится говорить и быть услышанным.

Прямое следствие такой культуры — снижение уровня хронического стресса, предотвращение выгорания и, как результат, повышение скорости и качества разработки. Команды, в которых принято говорить открыто и по делу, тратят меньше времени на интриги и недопонимание, а больше — на создание продукта.

В конечном счете, культура обратной связи — это не набор правил, спущенных сверху. Она рождается из ежедневных действий каждого участника процесса. И начинается она с лидера. Демонстрируя на собственном примере, как можно конструктивно давать, спокойно принимать и проактивно запрашивать обратную связь, вы задаете стандарт для всех.

Поэтому главный призыв к действию предельно прост.

Не пытайтесь завтра перевернуть всю компанию. Начните с малого. Найдите один, самый незначительный повод и проведите один разговор по модели BOFF на этой неделе. Оцените, насколько изменится его динамика и результат по сравнению с вашим обычным подходом.

Это самый ценный и долгосрочный вклад, который вы можете сделать в свою команду, в свой продукт и в свою карьеру.

Будьте лидером, который не просто управляет, а строит культуру. Культуру, в которой не боятся говорить и, что еще важнее, не боятся слушать.