Почему shit sandwich — это единственный способ критиковать подчиненных
О том, как правильно говорить неприятные вещи и не превращать офис в поле боя
Начну с признания: сегодня я буду заниматься несвойственным мне делом — апологетикой. Обычно я критикую, а тут придется защищать. И защищать буду одну из самых презираемых в корпоративном мире штук — так называемый shit sandwich.
Для тех, кто не в курсе: shit sandwich (или «правило бутерброда» для деликатных натур) — это когда нужно сказать подчиненному что-то неприятное. Алгоритм простой: сначала хвалишь (верхняя булочка), потом выдаешь основной посыл (дерьмо), затем снова что-то хорошее (нижняя булочка). Готово, можете есть.
Почему этот метод так презирают? Критики обычно апеллируют к честности и прямоте: зачем, мол, эти реверансы, если человек реально накосячил? Говори как есть, без дипломатии. Взрослые люди должны выдерживать критику без сахарной глазури.
Звучит благородно, но есть проблема. Эти борцы за правду путают две разные задачи: высказаться и получить результат. Хочешь быть честным — заведи дневник, пиши туда свои переживания. Хочешь быть эффективным менеджером — изучай, как работает человеческая психика.
А психика работает так, что shit sandwich — это единственный способ донести проблемную обратную связь без потерь. Все остальное — либо самолюбование, либо саботаж. Постараюсь убедить вас в этом за несколько абзацев.
Что будет, если дать обратную связь без защитных слоёв?
Представьте: вы говорите подчинённому «как есть», без булочек. Что он услышит? Если в обычные дни вы молчите или хвалите — он решит: «Придирается», «Начальник сегодня не в духе», «Меня недолюбливает». А если вы и так часто критикуете — реакция будет ещё хуже: «Он вечно всем недоволен», «Опять своё нытьё». В обоих случаях сотрудник не станет разбираться в сути — он либо обидится, либо проигнорирует ваши слова.
Shit sandwich здесь — не слабость, а единственный способ пробиться через стену защитных реакций. Это как обернуть горькую таблетку в капсулу: чтобы человек не выплюнул её сразу, а переварил и усвоил. Без «бутерброда» ваша обратная связь рискует моментально улететь в унитаз вместе с шансом на изменения.
Вот пример посложнее. Архитектор Петя полгода проектировал микросервисную архитектуру для высоконагруженной системы. Учитывал отказоустойчивость, масштабируемость, интеграцию с legacy. Вы смотрите на результат и говорите: «Петь, а это что за монстр? Хотели избавиться от одного монолита, получили пять. И зависимости циклические. И базы данных на каждый сервис — администраторы рыдают».
Что происходит в голове у Пети? Правильно: «Опять он придирается. Я три месяца работал, а он только плохое видит. Да он сам в этом нифига не разбирается. С тех пор как он умел руками работать, прошло уже лет пять». Петя автоматически включает защитную реакцию — и всё, диалог окончен. Ваша обратная связь превратилась в белый шум.
Защитная реакция — это когда человек перестает слышать суть и начинает искать способы оправдаться или контратаковать. «А техдолг висит с прошлого года», «А заказчик требования менял пять раз», «А дизайнер макеты в последний момент поменял».
Петя уже не думает о качестве своих решений — он думает, как защитить свою репутацию.
А если вы и так постоянно всем недовольны? Тогда ещё хуже. Вас вообще перестают слышать. «А, это наш вечно недовольный босс опять что-то бурчит».
Зачем нужны булочки в бутерброде?
А теперь представьте другой сценарий. Вы заходите к тому же Пете и говорите: «Петь, послушай, я смотрел твою архитектуру — серьёзная работа, видно, что учитывал реальную нагрузку и думал о production. Но вот что меня беспокоит: получается много связанных сервисов, и если один упадёт, может рухнуть вся цепочка. Давай разберёмся, как можно добавить изоляции между компонентами, чтобы система была устойчивее?»
Чувствуете разницу? Петя уже не защищается — он думает над проблемой. Потому что вы показали: его работу оценили, но есть конкретная задача, которую надо решить.
Ещё пример. Продакт-менеджер Маша запустила фичу, которая показала отвратительные метрики. Конверсия упала, пользователи жалуются, саппорт захлёбывается в тикетах. Вы зовёте Машу на встречу и полчаса объясняете, какое это дерьмо. А потом говорите: «Ладно, на сегодня всё, подумай над этим».
И что происходит дальше? Маша идёт домой и всю ночь мучается. Сначала злится: «Да что он понимает в продукте? Сидит в своём кабинете и указывает». Потом включается паранойя: «А что если меня уволят? А что если я вообще не умею делать продукт? А что если вся команда теперь думает, что я неудачница?»
К утру Маша уже мысленно написала резюме и ищет новую работу. Потому что неопределённость хуже любого конкретного наказания. Человек предпочтёт знать, что его точно уволят завтра, чем гадать, уволят ли через месяц или в конце квартала.
А теперь представьте, что вы после разбора полётов говорите: «Маш, слушай, фичу мы, конечно, зафейлили. Но я вижу, что ты быстро реагируешь на фидбек, уже собрала план по исправлению. И вообще хорошо, что у нас есть люди, которые не боятся экспериментировать — без рисков нет роста. Давай завтра сядем, разберём детально и составим план восстановления».
Маша идёт домой с другими мыслями. Да, облажалась, но босс видит, что она работает над исправлением. Да, фичу зафейлили, но это часть процесса. Завтра будет план, будет работа, будет результат.
Защитная реакция — главный враг обратной связи
Защитная реакция — это психологический механизм, который включается, когда человек чувствует угрозу. И критика воспринимается именно как угроза — самооценке, статусу, будущему.
Когда защита включилась, человек перестаёт слышать содержание и концентрируется на том, как отбиться. Вместо «Да, действительно, надо лучше тестировать код» он думает: «Как доказать, что я не виноват». Вместо анализа проблемы — поиск виноватых и оправданий.
Дизайнер, которому говорят «Макеты — говно», не думает о том, как улучшить дизайн. Он думает: «А заказчик сам не знает, чего хочет» или «А у нас дедлайны сумасшедшие».
Аналитик, которому говорят «Отчёт непонятный», не анализирует свои метрики — он вспоминает, что «данные приходят с задержкой» и «постановка задачи была нечёткая».
Это не значит, что люди плохие или непрофессиональные. Это значит, что их мозг работает в режиме защиты и выживания, а не в режиме развития и поиска решений.
Это не трусость, это технология
Понимаете, в чём разница между «высказать недовольство» и «донести обратную связь»? Первое — про ваши эмоции, второе — про результат. Задача менеджера не в том, чтобы выпустить пар или показать, какой он принципиальный. Задача — изменить поведение сотрудника.
Вот пример из жизни IT-команды. Тимлид Андрей постоянно опаздывает на планерки. Можно подойти и сказать: «Андрей, надоело опаздывать, команда тебя ждёт». А можно: «Андрей, слушай, ты отлично ведёшь код-ревью, команда тебя уважает. Но вот с планерками проблема — когда ты опаздываешь, ребята начинают думать, что встречи не важны. Давай придумаем, как сделать так, чтобы все были вовремя?»
В первом случае Андрей будет оправдываться: пробки, дети, не выспался. Во втором — думать о решении: может, планерка в другое время, может, напоминания в календаре.
«Правило бутерброда» — это технология. Это такой же менеджерский навык, как держать молоток или готовить суп. В моём понимании нет другого способа критиковать, кроме этого правила. Если хотите делать это по-настоящему эффективно — выбора нет. И дело не в том, что вы боитесь сказать правду. Дело в том, что «высказать критику» и «побудить к изменениям» — это разные задачи.
Так что готовьте ваши shit sandwiches и не стесняйтесь — это высокая кухня менеджмента!