СКИРП. Практика. Часть 1

В феврале мы делились черновиком системы «СКИРП Подпрограммы» – надстройкой, где участник может быть одновременно инвестором, исполнителем и бенефициаром. Там прозвучала мысль: «Революция – редко бывает лучшим путём к положительным изменениям, если ты не можешь описать систему, которую собираешься разрушить».

Поэтому мы постепенно, шаг за шагом, адаптируя наработки от инвест фонда, вместе с командой активно приспосабливаем подобные принципы под реалии уже существующей IT-компании последние 4-5 месяцев.

Небольшая справка

Вернёмся в XIX век. Карл Маркс писал:

Прибавочная стоимость – есть избыток стоимости продукта над стоимостью элементов производства, потреблённых при его образовании, т. е. средств производства и рабочей силы.

Если посмотреть на это с точки зрения сотрудника, то разница между стоимостью продукта и зарплатой за его создание будет прибавочной стоимостью – источником прибыли капиталиста.

Отсюда возникает одно из ключевых противоречий внутри капитализма: мотивация сотрудника – увеличить свой доход, а капиталиста – уменьшить его до "прожиточного минимума". Это первый путь, по класификации Магомеда Чартаева. Одни владеют средствами производства, а другие продают труд.

Вторым же путем была система в СССР (далее очень упрощённо). В то время юридическим владельцем средств производства считался «весь народ», но распоряжались ими отраслевые министерства. Убытки предприятий, как правило, покрывал бюджет, поэтому, несмотря на штрафы и премии, для руководителей сохранялось «мягкое» бюджетное ограничение: личный риск минимален, ответственность размыта, эффективность нередко уступает выполнению плана.

Можно долго говорить и про плюсы, и про минусы такой системы, плюс, необходимо учитывать временной контекст, но с экономической точки зрения – точно есть на что обратить внимание.

И вот в 80-х Магомед Чартаев пошёл дальше: предложил «третий путь», где все становятся собственниками результата и делят доход от своего труда все вместе. В такой системе, по задумке, исправляются практически все недостатки первых двух путей.

Что было ДО

Важно отметить, что мы как команда уже не имели многих "болезней" других фирм. Коротко несколько тезисов (только нужно учитывать специфику бизнеса):

Не важно количество отсиженных часов – важен только результат. Если ты можешь качественно и в срок делать свою работу за 4 часа в день – красавчик. Свободное время сам решишь как распределить. Так же работает и в обратную сторону – не подумал наперёд и создал проблему, всплывшую на выходных, идёшь исправлять.
Открытый диалог независимо от позиций, статусов и регалий. При этом все понимают роли друг друга, но любой может прийти и задать вопрос, сделать предложение и т.д. в любой отдел. Также, мы сильно продвинулись в том, чтобы никто не замалчивал о проблемах или внутренних несогласиях и сразу приходил решать их с источником.
Минимум бессмысленной бюрократии, только то, что защищает команду или бизнес от критических ошибок.
Минимизировали текучку кадров – большинство ребят работают уже не один год.

Но при всех плюсах того, что получилось создать вместе с командой, оставались проблемы, вызванные самой логикой работы системы в рамках которой мы находимся:

Нет ответа на вопрос: "А зачем мне делать что-то больше/лучше?". Независимо от качества работы на выходе сотрудник получает фиксированную оплату, либо небольшие надбавки за узкопрофильные работы.
Зарплата всегда определяется рынком. Часто кто-то остается в условном "минусе". Либо компания переплачивает, так как рынок перенасыщен специалистами, либо сотрудник недополучает из-за общей нехватки кадров.
Все инструменты в виде KPI, мотиваций, премий направляют фокус на личный результат сотрудника, максимум отдела (часто игнорируя текущие реальные задачи компании), и сужают поле деятельности, что часто вызывает конфликты, либо постоянные пересмотры мотиваций. Сами инструменты можно доработать, но на дистанции убеждаешься, что это лишь "костыль", устраняющий следствие, а не причину.

Список можно расширить, но суть ясна – разнонаправленные мотивации создающие противоречия для целей компании в целом. Абсурд этой ситуации можно выразить цитатой из фильма “Люди и манекены”, принадлежащей Аркадию Райкину:

«Один пришивает карман, один – проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть? – Нет! Пришиты насмерть, не оторвёшь! …А костюм носить невозможно».

В общем, мы банально устали каждый раз "латать дыры". А продолжительные улучшения почему-то сами не происходят. Мудрые говорят, что глупо надеяться на новый результат, делая всё по-старому. Видимо, настала пора и нам стать немного мудрее.

Что СЕЙЧАС?

Все в компании стали совладельцами бизнеса. Это означает:

Больше нет зарплат/премий/бонусов. Все участники растут в доходе вместе с доходом компании. Больше не потребуется менять "сферу", которая на рынке взлетает или идти на позицию "выше", чтобы начать зарабатывать больше.
Самостоятельное управление деньгами компании: создать новый фонд, увеличить бюджет на рекламу, распределить деньги между отделами, отложить больше в резерв – все зависит от решений команды.
Успехи и ошибки отражаются на всех. Промах в одном отделе уменьшает общий "пирог" – доход падает у каждого. Оптимизация или удачный запуск, наоборот, добавляет всем. Новое распределение личной и коллективной ответственности.

То есть мы вносим корректировки в ключевой точке противоречий: передаем ответственность за результат и качество труда непосредственно его создателям. Тем самым мы, предположительно, убираем многие порочные практики прошлых систем.

Как выглядит структура

Коротко: общая выручка делится сразу.
Общая формула одна, цифры внутри каждого отдела – свои. По шагам:

Выручка.
Вычитаем прямой расход (налоги, партнёрские выплаты, НДС) = Валовая.
Вычитаем фиксированную долю инвесторов = Деньги проекта.
Вычитаем расходы (подрядчики, сервисы, резервы и т.д.) = Деньги команды.
Умножаем на долю отдела (например, 0.25) = Деньги отдела.

Распределение процентов между отделами решается на общем собрании руководителей, где каждый из них – голос всего отдела. То как деньги распределяются внутри отдела – зависит только от фантазии и договоренностей между участниками (полная свобода). Например:

В отделе дизайна вывели три критерия для расчета коэффициента:

Кол-во задач.
Сложность (1-10).
Качество (1-10).

В конце месяца берется среднее качество и сложность по всем сданным задачам и умножается на их количество, далее всё складывается и высчитывается доля каждого – это процент, который получит участник от суммы выделенной на отдел за свой личный труд.

Например:

Дизайнер 1 - 10 задач, средняя сложность 3,5, качество 9 = 315.
Дизайнер 2 - 6 задач, средняя сложность 3, качество 7 = 126.
Дизайнер 3 - 8 задач, средняя сложность 4, качество 9,5 = 304.

Итого сумма всех баллов дизайнеров 315 + 12 + 304 = 745 и дальше вот так:

Дизайнер 1 - (315 / 745) * 100 = 42,2%.
Дизайнер 2 - (126 / 745) * 100 = 16,9%.
Дизайнер 3 - (304 / 745) * 100 = 40,8%.

Формула оказалась «не по совести»? Отдел собирается и переписывает – дашборд с числами открыт для всех.

Риски

В теории, как это часто бывает, все шикарно. На деле же существует множество нюансов и рисков ввода подобной системы:

Однозначно, не все смогут в ней работать. Важно понимать, что мы годами работали все на разных работах, и в каждом из нас есть устоявшаяся модель, которую ох как не просто переломить. Ответственность, которую всегда несла компания и руководство, забрать обратно к себе – это одно из ключевых изменений внутри системы. Потенциально, из-за этого могут уйти многие из команды, в зависимости от того в каком состоянии находится ваш текущий бизнес.
Доход каждого становится переменным. И кроме того, что каждому придётся пройти "испытание деньгами", необходимо будет научиться не искать виноватых, устраивая "охоту на ведьм", а искать причины проблем для их оперативного совместного решения.
Игра в политику. Этот риск существует везде и всегда там, где задействованы люди. В данной системе, в краткосрочной перспективе, игра в политику может быть выгодна, но в долгосрочной – просто убьёт компанию.
Нет "стабильности". Самый яркий аспект и камень преткновения, так как есть обязательства: ипотеки, кредиты, дети и т.д. Все это при переменном доходе вызывает дополнительный стресс для тех, кто ранее не был фрилансером или предпринимателем. Мы стараемся это решить гарантийным периодом на время перехода от старой системы.

Два месяца живых тестов спустя

В первый месяц было непонимание, что изменится, как вообще с этим жить дальше. Частичный саботаж некоторых важных этапов ввода системы через откладывание всего на последний момент. Мы предполагали нечто подобное и отнеслись с пониманием, напоминая, что теперь ответственность находится у самих участников, и за них решать никто не будет.

Второй месяц уже прошёл с боевым запуском выплат, согласно полученной выручке. Вот ту уже получилось сделать хотя бы какой то предварительный срез:

Что радует.

Люди впервые всерьёз смотрят на расходы: например, в одном месте нашли лишние расходы, почистили, получили экономию больше 300 тыс. руб.
Появилась T-образность (глубокая компетенция в одном и некоторые знания и навыки их других областей): тех. пис. взял аналитику, дизайнеры закрыли мелкие задачи из разработки для маркетинга. Раньше мы бы нанимали нового человека или искали подрядчиков, теряя время.
Несколько участников сами вышли на партнера и запустили с ним мероприятие.

Что будем дорабатывать.

Старые привычки сильны. Пара отделов попыталась раздать деньги «как премию» – пришлось тормозить и заново обсуждать цель и принципы.
Другие же, в силу непонимания как оцифровать свой труд, просто зафиксировали проценты под старый ФОТ – не так критично, но мешает пониманию каждого участника как он может влиять на свой личный результат.

Сравнение с существующим подходом, например, "Клиентократии" Beyond Tailor

Система «СКИРП Подпрограммы» и подход Beyond Taylor имеют пересечения, но различаются по ключевым основаниям.

Общие черты:

Отказ от избыточной бюрократии и громоздкой иерархии.
Акцент на горизонтальные договорённости и открытый диалог внутри команды.
Ориентация на результат вместо контроля рабочего времени.
Расширение автономии сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.

Различия:

Beyond Taylor остаётся в корпоративной логике: сотрудники получают зарплаты и бонусы, собственность и ключевая прибыль принадлежат акционерам.
Фокус Beyond Taylor — «власть клиента» и управление, выстроенное вокруг рыночных запросов.
«СКИРП Подпрограмма» делает акцент на коллективное владение результатом и распределение выручки.
Участники одновременно являются инвесторами, исполнителями и бенефициарами.
Доход каждого напрямую зависит от общей выручки компании и вклада отдела.
Успехи и ошибки отражаются на всех, распределение средств формируется совместно, без фиксированных окладов и премий.

Вывод:

Beyond Taylor представляет собой «новую систему управления внутри старых рамок».
«СКИРП Подпрограмма» — попытка адаптировать «третий путь» Чартаева к современному бизнесу (в частности, IT-бизнесу): формально оставаясь в капиталистической среде, система строит коллективистскую надстройку, где исполнитель и собственник совпадают.

Нельзя сказать, что лучше, а что хуже. Всему своё время и место. В разных местах, разные группы людей, независимо приходят к подобным идеям, а это уже круто! Интересная тенденция.

Итог и мысли

Сейчас бы закончить как-то героически, с пафосом. Как-то типа:

Мы не изобрели утопию. Мы просто вернули деньги туда, где рождается ценность, – к людям, которые эту ценность создают.

Спускаясь с небес на землю, конечно, становится очевидно, что мы пока действительно не создали утопию или что-то близкое к ней. Мы лишь используем наработки прошлых поколений, привнося какие-то свои элементы. Запускаем первые тесты. Что-то улучшается, что-то ломается, как обычно. Много серых зон, личных блоков, недостаток знаний, сама система подходит не всем и не в любом контексте, и т.д., и т.п.

Однако, мы искренне верим, что ответ на наши запросы, и запросы многих, лежит где-то в плоскости подобных коллективных надстроек. Впереди много месяцев наблюдений, корректировок и доработок, чтобы в итоге распределение благ было по совести.

Если у тебя "болит" то же самое, бери формулу, ломай текущий контекст и приходи делиться результатами. Нам точно будет, что обсудить.