Как помочь команде справиться с шоком и поддержать людей в период неопределённости?
Когда вокруг буря, вашим сотрудникам очень важно верить, что на работе у них всё стабильно. Что они будут продолжать трудиться и каждый месяц получать зарплату. И гарантом этой стабильности должны выступить вы как руководитель.
Но что делать, если вы сами в шоке и понятия не имеете, куда несёт ваш корабль? Что говорить людям? Как понять, что с ними происходит, и как можно привести эмоции всей команды в относительный порядок? Рассказываю в этой статье.
Прежде чем помогать сотрудникам, помогите себе. Как это сделать?
Вместе с бедой на нас обрушиваются три сильнейшие эмоции:
И это происходит абсолютно со всеми. Это базовые эмоции, которые испытывают все люди независимо от национальности, расы, религии и статуса.
Поэтому прежде, чем разбираться с эмоциями своих подчинённых, разберитесь со своими. Что вы сейчас чувствуете? Какая эмоция преобладает? И как использовать её во благо?
Только когда вы поймёте, что происходит с вами, вы сможете разобраться с тем, что сейчас творится в душах и головах ваших людей. Помните старое самолётное – вначале наденьте маску на себя, а потом на ребёнка.
Эмоция 1. Гнев
Гнев – ненавижу всех, кто виноват в происходящем. Я 20 лет строил бизнес или карьеру, а сейчас всё рушится. Я злюсь на своё руководство за то, что мне снизили оклад, не платят премию, не дают чётких указаний и заставляют работать сверхурочно.
У гнева есть две стороны: плохая и хорошая. Плохая – он имеет свойство переноситься с одного объекта на другой. Вы не можете физически добраться до тех, кто все эти беды устроил и поквитаться с ними. Зато вы можете срываться на своих близких и подчинённых.
Хорошее свойство гнева – в нём очень много энергии. И если её перенаправить туда, куда нужно, вы сможете двигаться вперед, даже если вокруг всё рушится.
Как направить энергию гнева в мирное русло? Сядьте и начните писать:
- Что я могу сделать в сложившейся ситуации?
- Каковы мои цели в данных обстоятельствах?
- Какой может быть лучший и худший вариант развития событий?
- Что я буду делать, если все будет хорошо, плохо и очень плохо?
Подумали и расписали? Теперь начинайте двигаться к этим целям. У вас будет получаться, потому что на это есть энергия.
Например, моими целями в начале марта были:
Об этом я говорил в интервью. У вас, конечно, будут свои цели. И свои способы их достижения.
Эмоция 2. Страх
Страх – я боюсь, я в ужасе, я в шоке. Страх тоже базовая эмоция, которая удерживает нас от глупых действий и некачественных решений. И в этом её большой плюс.
Но есть и минус – страх блокирует идеи, которые часто могут быть самыми удачными. Поэтому со страхом лучше всего познакомиться поближе и подружиться.
Прокрутить самые жуткие сценарии в голове и продумать запасные планы, чтобы принять свой страх и перестать бояться.
Мы как руководители часто стыдимся своего страха, считаем, что должны быть героями для всех. Но мой совет – и в мирные времена надо иметь план А и план В на случай форс-мажора. А в настоящий момент надо составить целых три плана: А, В и С. Если все будет нормально, плохо и очень плохо.
Продумайте все три варианта и решите, что вы будете делать в каждом случае. Когда вы себе позволите туда посмотреть, переживёте самые страшные события в своей голове, придумаете, как будете действовать, если это случится, то уровень страха снизится.
Этот способ я проверила на себе ещё в марте 2022 года, когда пришлось быстро решать, как действовать в новых условиях.
Эмоция 3. Печаль
Печаль – это тоже базовая эмоция, которая нам очень свойственна, но мы её себе не позволяем. Потому что нас с детства ругали: не распускай нюни, соберись, вытри сопли и вставай.
На самом деле печаль позволяет нам принимать то, на что мы не можем повлиять. Принять, оплакать и отпустить, а не застревать в непринятии, вгоняя себя в депрессию.
Да, нам как управленцам сложно признавать своё бессилие и то, что мы на что-то не влияем. Мы привыкли всё держать под контролем, а тут ситуация, которая развивается независимо от нашего влияния. И печаль нам в этом плане очень полезна. Отгрустив, мы можем взять себя в руки и, использовав энергию гнева, двигаться к целям.
Печаль отлично лечится на телесном уровне. Объятия с близкими, хороший ужин с бокалом вкусного вина, горячая ванна – это то, что позволит вам почувствовать себя лучше.
Теперь, когда вы поняли, какие эмоции мучат вас и разобрались, как направить их в нужное русло, можно начинать приводить в чувства команду.
Как общаться в нынешней ситуации с сотрудниками? Кому и что говорить?
Ваши люди проходят все те же стадии принятия горя – гнев, страх и печаль.
Если много гнева, человек ведёт себя агрессивно. Например, скандалит с коллегами, у которых иные политические взгляды. Внутри команды обязательно есть люди, точки зрения которых на происходящее кардинально не совпадают. Поэтому, чтобы не превращать офис или рабочий чат в поле брани, нужно ввести строгое правило – запретить обсуждение любых политических вопросов в рабочее время и в служебных мессенджерах. Наказание за нарушение должно быть жестким, чтобы ни у кого не возникало сомнений в том, что это правило непреложное.
Если много страха, человек суетится и не знает, за что взяться. Ему надо сесть и подумать, какие у него цели, какие лучший и худший варианты развития событий и что он будет делать в каждом из этих случаев. И вы можете ему в этом помочь, поскольку уже написали такой же план для себя и знаете, как это сделать. Можете даже провести коллективную работу и сделать такой план для всей команды.
Если у человека много грусти, он может впасть в оцепенение – ничего не понимаю, ничего не хочу. Как это лечить — я рассказала чуть выше. Если вы видите, что такое происходит с сотрудником, предложите ему сходить пообедать или попить чай. А может даже не чай.
Способы, которые мы в мирной жизни считаем деструктивными, например, употребление вредной еды и алкоголя, сейчас могут быть, напротив, полезны. Но в разумных пределах.
Нужно ли сближаться с сотрудниками?
Панибратство сейчас отчасти даже нужно. Одна из моих учениц полгода назад перевезла в другую страну почти 400 своих сотрудников. И знаете, что им помогло пережить релокацию? Коньяк и гитара. Первые две недели они собирались каждый день и пели под гитару с коньяком. И руководитель пела вместе с ними. Потому что людям важно было почувствовать близость и поддержку — и руководства, и коллег.
В мирной жизни считается, что управленец должен, в первую очередь, быть хорошим менеджером, который способен любую цель разложить на краткосрочные планы, задачи и подзадачи. Но сейчас людям нужен не только менеджер, но и лидер, который их объединит и защитит от угрозы потери работы и денег. И ваша задача сейчас – стать таким лидером.
Безусловно, вытирать сопли каждому сотруднику тоже иногда нужно. Но вы не можете позволить себе тратить на это весь рабочий день.
Если подчинённый рыдает и бьётся в истерике – отпустите его домой. Если есть шанс успокоиться – попросите его уйти туда, где его никто не увидит, например, в туалет, прорыдаться и вернуться к своим обязанностям. Прилюдные истерики деморализуют весь коллектив, поэтому их позволять нельзя.
Зачем вам все эти советы, если первый шок уже прошёл?
Да, кажется, что первый шок уже прошёл. Но велика вероятность, что в ближайшие месяцы продолжат происходить события, которые будут снова и снова отбрасывать нас в состояние шока и неизвестности.
Мы будем из него выходить, постепенно адаптироваться, как это произошло в марте-апреле. Но потом нас снова будет туда возвращать новостями извне, от знакомых и друзей. Поэтому нужно знать, как вытаскивать себя из шока и горя, а потом помогать выбраться команде.
Пока вы не научитесь приводить себя в чувство, бесполезно пытаться быть лидером для своего коллектива. Не надо хорохориться, делать вид, что вы круты и ничего не чувствуете.
Если в истерике бьётесь вы, а не ваш сотрудник, отправьте домой себя. Если вы охотно вступаете в баталии с инакомыслящими сотрудниками, запретите разговоры о политике в первую очередь себе. Если чувствуете, что вы впали в оцепенение, сходите на фитнес, съешьте что-нибудь вкусное и почувствуйте себя живым.
Сначала заботимся о себе, потом помогаем разобраться с эмоциями сотрудникам, а уже затем продолжаем ставить задачи и руководить.