Об операционной стратегии компаний - участников экосистем
При объединении цифровых организаций в экосистему, её участники в зависимости от своих целей, степени и скорости изменчивости внешней и внутренней среды (турбулентности), инноваций, а также отношения с другими участниками, могут придерживаться одной из нескольких операционных стратегий: «краеугольного камня» (keystone), «физического доминирования» (physical dominator) или «нишевого игрока» (niche) [1].
Если компания сталкивается с быстрыми и постоянными изменениями, использует в своей деятельности активы других организаций и имеет возможность концентрации на узком и четко определенном рыночном сегменте, то она выбирает стратегию «нишевого игрока». В этом случае необходимо развивать специализированный (уникальный) опыт и компетенции в целях преодоления турбулентности внешней среды, а также постоянно анализировать возможность использования новых технологий для создания продуктов и услуг.
Примером «нишевого игрока» может служить Nvidia, разработчик интегральных микросхем, известных как графические ускорители. У компании отсутствуют собственные заводы, поэтому она использует производственные платформы двух ключевых компаний, Taiwan Semiconductor Manufacturing и IBM. Компания также переиспользует их библиотеки компонентов и инструменты проектирования, а для сборки и тестирования применяются ресурсы других организаций. Эта сложная сеть отношений позволяет Nvidia избежать значительных затрат и рисков, связанных с владением и эксплуатацией производственных, сборочных и тестовых операций, сосредоточив свои усилия на дизайне микросхем.
Если бизнес находится в центре сложной сети отношений совместного использования активов и работает в неспокойной среде, то стратегия «краеугольного камня» может быть наиболее эффективной. Управляя широко распределенными активами, на которые опирается организация, она разделяет генерируемые ими ценности с другими участниками рынка. В этом случае «ключевые элементы» могут повысить продуктивность экосистемы в целом, соединяя её участников друг с другом или повышая эффективность создания новых продуктов.
Фактически, эффективная стратегия «краеугольного камня» состоит из двух частей: в создании ценности в экосистеме и её трансляции другим участникам. Примером использования данной стратегии может служить Microsoft, выручка которого составляет небольшую долю от всей выручки поставщиков программного обеспечения, обладая при этом всеобщим влиянием на свою экосистему.
Если компания опирается на сложную сеть внешних активов, работает в зрелой отрасли, то может быть использована стратегия физического доминирования. Поскольку внешняя среда является относительно стабильной, а инновации не первоочередная задача, то организация имеет возможность перехода к прямому управлению активами путем приобретения партнеров или иного принятия их функций. В этом случае такая компания становится ядром экосистемы (доминатором), определяя стратегию её развития, либо разрушает экосистему при извлечении максимальной краткосрочной ценности из активов, которые организация контролирует.
Примером использования данной стратегии может служить IBM периода расцвета мэйнфреймов, когда корпорация доминировала в вычислительной экосистеме, предоставляя большинство продуктов и услуг, необходимых её клиентам. Стратегия была эффективной, позволяя IBM создавать и извлекать огромную ценность в течение длительных периодов времени.
Пограничным вариантом может служить продуктовая операционная стратегия «независимого поставщика», когда компания существует в зрелой стабильной среде и независимо от других организаций. В этом случае необходимость использования экосистемного подхода отсутствует. Однако рыночная ситуация может стремительно измениться и потребовать пересмотра стратегии.
Описанные выше операционные стратегии и роли компаний в экосистеме не являются статичными. Организации могут быть «краеугольным камнем» в одной области и «доминирующим» или «нишевым игроком» в других, а также модифицировать свои стратегии со временем. При этом далеко не все цифровые организации способны стать «доминатором» (ядром), поскольку последние обладают целым рядом общих признаков, среди которых:
- наличие сильного и известного бренда с позитивной репутацией среди рыночных игроков и клиентов;
- обладание значительной клиентской базой на рынке;
- возможность накопления и анализа клиентских данных для обеспечения целевого клиентского опыта;
- наличия гибкой корпоративной культуры и структуры для возможной оперативной адаптации к изменениям внешней среды;
- наличие необходимых внутренних ресурсов и компетенций в ключевых областях: управления клиентскими отношениями, инновациями, интеграционными процессами, гибкими методологиями разработки и многими другими.
Именно поэтому перед проведением цифровой трансформации требуется качественная оценка цифровой зрелости организации, которая позволит, в том числе, определиться с целевой бизнес-моделью и операционной стратегией.
О том, какие типы бизнес-экосистем встречаются на практике рассмотрим в следующем посте.
[1] Iansiti M. Strategy as Ecology / M. Iansiti, R. Levien // Harvard Business Review. – 2004. – № 3. – Режим доступа: https://hbr.org/2004/03/strategy-as-ecology (Дата обращения: 01.07.2021).