Модель кризисов организации по Грейнеру
Модель зрелости компаний Ларри Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Согласно этой модели компания в своем развитии проходит через 5 (в 1998 году добавился шестой) этапов, внутри которых эволюция и плавный рост сменяется кризисом этапа, в конце которого происходит революционный переход на следующий этап.
Рост через творчество
Это, фактически, стадия стартапа. На этом этапе её создатели одержимы идеей развития продукта, ненавидят скучный менеджмент и принимают решения, руководствуясь прежде всего своей фантазией и представлением о прекрасном. Иногда к этому добавляется управление на основе обратной связи от рынка. На этом этапе компании очень чувствительны к изменениям подтребительских запросов и легко подстраиваются под них. Общение в компании простое и неформальное.
Однако, по мере увеличения количества клиентов возникают рассогласования между решениями, а рост числа сотрудников уже не может быть достигнуто исключительно за счет неформального общения. Новые сотрудники не мотивированы интенсивной преданностью продукту или организации.
Так возникает первый управленческий кризис – кризис лидерства. Для его разрешения требуется признать наличие менеджмента как внутренней дисциплины.
Рост через директивное управление
На этом этапе формализуется организационная (обычно иерархическая) структура компании. Управление становится директивным. Начинается стандартизация. Вместе со стандартизацией, развивается специализация сотрудников, в итоге сотрудники более низкого уровня оказываются ограниченными громоздкой и централизованной иерархией. Они уже обладают более глубокими знаниями о клиентах и рабочем процессе, чем их руководители наверху. А значит они разрываются между соблюдением процедур и собственной инициативой.
Наступает необходимость делегировать полномочия. Это кризис автономии. Директивные лидеры с трудом отдают полномочия, а сотрудники, привыкшие к иерархии с трудом принимают ответственность.
Рост через делегирование
На третьем этапе в компании параллельно участвуют несколько относительно автономных подразделений. Компания живёт в децентрализованной структуре, когда у руководителей отдельных юнитов достаточно власти для принятия большинства решений. Эта структура порождает очаги автономии, стремящиеся к независимости от центра. В итоге ключевое руководство начинает ощущать потерю власти. Так возникает кризис контроля. Центр вынужден вновь брать управление и создавать в дополнения к регламентам руководящие принципы более высокого уровня: стратегии и миссии.
Рост через координирование
На четвёртом этапе, поскольку управляющие принципы полностью отделены от личностей, стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с основными целями топ-менеджмента, риск ошибок уменьшается. Оргструктура снова меняется: часть функций вновь консолидируется в центре, на местах остаются лишь необходимые функции.
Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию бюрократии. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ или бюрократический кризис. Снижается гибкость и скорость принятия решений. Компания стала слишком большой и сложной, чтобы координироваться наборами правил.
Рост через сотрудничество
Наконец компания достигает "просветления", переходя на пятый этап работы. Оргструктура странсформируется в сторону команд, которые взаимодействуют на уровне совместно принятых целей. Появляются междисциплинарные экспертные группы. Возникает внутреннее образование, направленное в большей степени на рост Soft Skils и интеграцию в культуру командности, чем на развитие профессиональных навыков.
Относительно кризиса пятого этапа информаия разнится. По одним источникам Грейнер предполагает, что кризис будет связан с "выгоранием" сотрудников, измученных интенсивной командной работой в условиях высокой неопределенности и развитием инноваций.
По другим версиям Грейнер определяет шестой этап как рост через создание альянсов, а кризис ему предшествующий обуславливает исчерпанием возможности органического роста.
Как пользоваться
- Диагностируйте компанию по этапам жизненного цикла. Определите ближайший (или текущий) кризис.
- Определите какой набор организационных практик нужно использовать чтобы разрешить кризис и перейти в следующий этап.
Когда применять
Ограничения
- Модель оперирует двумя измерениями: возраст и размер. Поэтому не очень подходит на малых дельтах по каждой из осей: на очень маленьких компаниях или на небольших промежутках времени.
- На каждом этапе менеджеры ограничены в инструментах. Например, компания, переживающая кризис автономии в фазе 2, не может вернуться к директивному управлению для решения проблемы; она должна принять новый стиль —делегирование — для того, чтобы двигаться вперед.