«Стратегия бамбука»: как подготовиться к неизбежным изменениям

Представители HEC Paris Вероник Нгуен (Veronique Nguyen) и Ален Блок (Alain Bloch) предлагают модель создания стратегии, являющуюся, по их мнению, более эффективной альтернативой известным концепциям.

Иллюзия стабильности

Несмотря на то, что с 1980-тых мир кардинально изменился, предложенная в 1985-м Майклом Портером (Michael Porter) теория конкурентного преимущества [1] продолжает оставаться основой бизнес-стратегий многих компаний. В начале 2000-тых Чан Ким (Chan Kim) и Рене Моборн (Renée Mauborgne) предложили теорию «голубого океана» [2], суть которой состоит в создании свободной от конкуренции ниши. Оба подхода страдают одним и тем же изъяном: лежащее в их основе допущение предполагает наличие относительно стабильной среды, где происходят изменения небольшой силы, неспособные стать толчком к потрясениям, радикально меняющим отрасль.

В любых обстоятельствах — независимо от того, связаны ли они с технологическими, геополитическими, климатическими, макроэкономическими или социальными изменениями — такие длительные явления, как «устойчивое конкурентное преимущество» либо наличие «голубого океана, где конкуренция утрачивает свою значимость», являются иллюзией, плодом близорукости мышления, а не основывающейся на фактах реальностью. Эти стратегические идеалы базируются на заключениях, релевантность которых ограничивается несколькими годами (в лучшем случае, несколькими десятилетиями). Характеристики, позволившие некоторым компаниям стать иллюстрациями действенности упомянутых выше моделей, ни в коей мере не являются перманентными. Они — продукт благоприятных обстоятельств, сложившихся в определенный момент времени (регулирование, выход новых игроков в «голубой океан», технологический прогресс, сдвиг в предпочтениях клиентов) либо просто являются имитацией конкурентного преимущества.

Если отвлечься от потрясений недавнего времени и посмотреть сквозь призму более длительной перспективы, несложно увидеть, что каждая отрасль проходит через цикл роста и последующего упадка, когда нивелируется любой источник конкурентного преимущества. Вера в возможность сохранения выгодных позиций на протяжении длительного времени является самым уязвимым местом в доминирующей стратегической парадигме.

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ: от Стратегической Идеи до Результата

«Стратегия бамбука»

Если согласно концепции Портера, конкурентное преимущество завоевывается в «лобовой схватке» с соперником, а суть теории «голубого океана» состоит в том, чтобы избежать конфронтации, переосмыслив правила игры, то Нгуен и Блок предлагают компаниям сфокусироваться на предвосхищении неизбежных изменений и изменении конфигурации своего игрового поля.

В названии своего подхода авторы используют метафору бамбука — одного из самых быстрорастущих растений, обладающим корнями, которые способны прорастать на огромные расстояния; а, будучи выкорчеванным, растение начинает расти вновь.

Горизонтальные корни бамбука символизируют четко отличные компетенции и стратегические активы компании; вертикальные стебли — ее различные бизнес-модели. Разрастаясь, корни формируют новые комбинации, с тем чтобы вобрать в себя новые компетенции и активы (путем ассимилирования, создания партнерств или приобретения иных фирм), а далее возникают новые корни, из которых произрастают новые стебли, составляющие будущий «стержень» компании.

Во время успешных трансформаций один из малых стеблей бамбука — некое второстепенное направление, функционирующее на основе ключевых компетенций и основных активов — вытесняет традиционную бизнес-модель и становится основным источником генерирования доходов. Так, во время преобразования IBM «стебли», состоящие из программного обеспечения и сервисов, заменили «стебли» из аппаратного обеспечения. Аналогичная замена «стеблей» произошла и в некоторых других компаниях: в частности, в Apple (планшеты и смартфоны — ранее компьютеры), в Netflix (стриминг и создание контента — DVD по почте), в Microsoft (облачные вычисления — ПО для персональных компьютеров), а также в Schneider Electric (энергосберегающие системы — электроприборы).

Изучая траектории трансформаций компаний, столкнувшихся с угрозой утраты дифференциации и превращения в производителя товаров массового спроса (либо исчезновения с рынка), авторы выявили три этапа этого процесса, которым дали названия: «образование корней», «разрастание» и «удерживание».

Дабы новые корни стали прочными, их необходимо выстраивать на редких (или даже уникальных) ресурсах, компетенциях и активах мирового класса. Видоизмененную комбинацию данных элементов вы будете использовать в новом контексте (этап 1: «создание корней»). Чтобы найти плодотворную почву, вам необходимо выявить различные моменты, сопряженные с разочарованием или неудовольствием клиентов, а также попытаться распознать их осознанные или неосознанные устремления. Для того чтобы частично удовлетворить чаяния потребителей, следует предложить им несколько минимально жизнеспособных предложений, а далее определить, какие из них имеют наибольший потенциал (этап 2: «разрастание»). Затем, идентифицировав самую многообещающую нишу, вы должны усовершенствовать предложение и далее масштабировать его, с тем чтобы закрыть конкурентам вход на «захваченную» территорию (этап 3: удерживание).

Итак, чтобы выжить и добиться долгосрочного успеха, вам придется «раздробить» некоторые ресурсы, для того чтобы выстроить на их основе сильные компетенции и активы. Далее, необходимо провести тестирование ряда предложений. Перефразируя известную пословицу, можно сказать: «Пожнете то, что посеете».

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic

[1] Майкл Портер "Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость"

[2] Чан Ким, Рене Моборн "Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков"