Бізнес-стратегія для часів нескінченних криз

Сили, які розривають сучасний світ, є потужнішими, ніж ті, що можуть его об’єднати. Ми маємо справу з нестабільністю нового типу, що пробуджує в компаніях усвідомлення: справа бізнесу не лише бізнес, але й сприяння формування стабільнішого зовнішнього середовища. Як діяти керівникам в умовах, коли їхні організації перебувають у стані безперервної кризи і коли надзвичайно актуальним постає питання — що і як ми можемо змінити в цьому світі на краще?

Це питання розглядається у статті Джона Дейвіса (John Davis), автора нової книги «Radical Business», голови Brand New View — компанії, яка займається питаннями лідерського розвитку та організаційної трансформації.

Дуже зручно піддатися марній надії, вважаючи, що сьогоднішня криза мине і життя повернеться «до норми», — зазначає Дейвіс, додаючи, що є достатня кількість свідоцтв, які говорять про нагальну потребу трансформувати роль, яку бізнес виконує в суспільстві, що, серед іншого, означає зміну способу функціонування.

Працюючи з керівниками організацій із більш ніж 40 країн світу, автор переконався в тому, що епоха лідерів-героїв, які неухильно вірять у свою здатність зробити все власними силами, пішла в небуття. Сьогодні, формулюючи стратегічні рішення, найкращі керівники спираються на мудрість інших. І ось, власне, що говорить ця мудрість.

1. Ставте правильні запитання

Запитання, які ставлять найефективніші лідери, стимулюють думку та мотивують до дій. Питання типу «які організації можуть допомогти нам розв’язати проблему X?» або «які кроки, на вашу думку, допоможуть нам запобігти кризовій ситуації з поставками?» спонукають працівників шукати реальні рішення і тому є набагато конструктивнішими, ніж коли ви змушуєте підлеглих шукати виправдання, запитуючи, наприклад, «як ви допустили зменшення надходжень?» або «чому не виконані такі-то показники?».

Заснований у 2016-му шведський венчурний фонд Norrsken допомагає підприємцям створювати стартапи, які займаються наймасштабнішими проблемам сьогодення, реалізовуючи визначені ООН цілі у сфері сталого розвитку. Керівники ставлять перед співробітниками одне просте запитання — «які позитивні зміни ми можемо привнести у життя мільярдів людей?» А ось результати. Капітал організації складає €120 млн. Створено два хаби (в Стокгольмі і в Кіджалі (Малайзія)). Norrsken фінансує понад 30 стартапів та має мережу, до належать кілька тисяч підприємців.

2. Визначте, як ваша організація створює значущість

Відчуття мети — надпотужний каталізатор енергії, яка живіть готовність працівників робити набагато більше, ніж вимагається. Отже, завдання лідерів — чітко сформулювати, як їхні організації створюють значущість — і для співробітників, і для суспільства в цілому.

Раві Кумар (Ravi Kumar), президент Infosys, відкрив величезні можливості генерування позитивних суспільних змін у просторі, який виходить далеко за межі основного бізнесу компанії. Серед напрямів діяльності — заснування навчальних центрів у США, Європі та Австралії, де люди освоюють технічні навички, потрібні для успішного функціонування в цифровому світі. Отримуючи прибутки, компанія частково повертає їх суспільству, створюючи для нього цінність. Чітке формулювання сутності цінності, яку генерує організація, допоможе вам скеровувати її зусилля у створенні тривалого позитивного суспільного впливу.

3. З’ясуйте, як вимірюватиметься прогрес у досягненні цілей

Не бійтесь формулювати завищені показники і не дорікайте колегам, якщо вони пропонують метрики, яким бракує точності. Людям потрібен час на розмірковування та «виношування» ідеї. Практика показує, що з часом точність показників покращується. Також проблемою є те, що чимало керівників є «заручниками» короткострокової стратегії. І це не дивно. Адже коли на кожному кроці виникає криза, дуже легко відволіктися від довгострокової стратегії реалізації позитивних соціальних змін. Ускладнює вимірювання прогресу ще й те, що члени ради директорів можуть не мати достатньо глибоких знань у царинах, які ви плануєте розвивати. Особливо це актуально для сфери сталого розвитку. Через нерозуміння сутності базових рушіїв як керівництво, так і менеджмент далеко не завжди готові вкладати в це необхідні зусилля та кошти.

Хелл Бенк Йоргансен (Helle Bank Jorgensen), CEO освітньої компанії Competent Boards, допомагає членам рад директорів і топ-менеджерам набувати потрібні знання у сфері сталого розвитку. Чому це важливо? Протягом десятиріч лідери вимірювали успіх виключно фінансовими результатами, що нерідко мало негативний «побічний ефект». Компанії «підганяли» показники, прагнучи гарно виглядати на своїх ринках, і при цьому не робили практично нічого для вирішення соціальних проблем. Competent Boards допомагає керівникам знайти оптимальний стратегічний баланс між традиційним підходом до бізнесу і реалізацією цілей у сфері сталого розвитку, зміцнюючи таким чином репутацію компанії та, як наслідок, її ринкові позиції.

4. Залучіть потрібні ресурси

Знайти моделі найоптимальнішого використання ресурсів — мета кожної компанії. Проте надзвичайні обставини або інші неприємні «сюрпризи» можуть миттєво зруйнувати хай навіть досконалі системи, процеси, процедури. В умовах безупинної кризи підходи, які служать підвищенню продуктивності «бізнесу-як-завжди», не працюють. Ми увійшли в епоху «бізнесу-як-ніколи-раніше». Тому найкращі керівники переорієнтовують свій спосіб мислення, намагаючись знайти те, що дасть конкуренту перевагу завтра. Зокрема, це залучення в екосистему партнерів зі схожими бізнес-моделями і близькими їм цінностями. При пошуку партнерів такі лідери не керуються засадою «знайти найдешевшого провайдера», не концентруються виключно на максимізації доходів чи генеруванні прибутків для акціонерів. У першу чергу ними рухає прагнення створювати те, що є значущим для суспільства.

Кевін Зінгер (Kevin Czinger) «підірвав» бізнес-модель, яку автомобільна галузь використовує вже століття. Побачивши, що автовиробники належать до найбільших споживачів невідновлювальних ресурсів, він вирішив відмовитися від звичного підходу — поетапного вдосконалення роботизованих конвеєрів — та створити кардинально іншу виробничу систему замкнутого циклу, набагато менш витратну і таку, що дає змогу радикально зменшити викиди двоокису вуглецю. Компанія Divergent 3D запропонувала новий підхід до автовиробництва, який отримав назву DAPS (Divergent Adaptive Production System/дивергентна адаптивна виробнича система). Це повністю діджиталізована система, яка використовує штучний інтелект для створення елементів транспортного засобу, вживаючи лише матеріали, потрібні в конкретну мить виробничого циклу. Час переключення в процесі збирання з одного елементу на інший становить 0 секунд. Не марнується жодна «крапля» енергії. Матеріали можуть бути розщеплені «на атоми» та повторно використані для виробництва критично важливих елементів.

5. Робіть все однаково добре

Зараз перед лідерами стоїть не питання пошуку компромісу між генеруванням прибутків і створенням цінності для суспільства. Критично важливим є як одне, так і друге. Деяким керівникам вдалося створити компанії, які це успішно реалізовують на практиці. І для цього їм не знадобилося кілька десятиріч.

За час, що минув з 2009-го, датська Ørsted перейшла з використання в основному викопного палива на енергію з відновлювальних джерел. Підсумок: ринкова капіталізація компанії зросла вдвічі; а в рейтингах Corporate Knights вона чотири роки поспіль фігурувала як світовий лідер в сфері сталого розвитку.

Ørsted поставила перед собою запитання: як ми можемо адаптуватися до світу, якому потрібні рішення із використання відновлювальних джерел?
Компанія знайшла значущість у масштабуванні рішень із використання енергії з відновлювальних джерел.
Прогрес вимірювався ступенем наближення до цілі: перейти від використання 85% традиційних джерел / 15% відновлювальних — до 85% відновлювальних / 15% традиційних.
План багаторічної трансформації став стрижнем об’єднання зусиль інвесторів, партнерів, клієнтів та співробітників.

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®