Як гармонізувати бізнес-стратегію і оргкультуру

«Культура з’їдає стратегію на сніданок» — цей відомий вираз описує поширену проблему: нерідко компанії намагаються реалізувати стратегію, до якої не готові. Здебільшого, такі ініціативи завершуються невдало. Як підвищити шанси на досягнення бажаного результату?

Для успіху потрібно розуміння (та вимірювання) потенційного розриву між культурою і стратегією, що розробляється. Культуру можна кардинально змінити, але зробити це у відносно стислих часових рамках нереально. Натомість заздалегідь визначивши розмір розриву між реальним і бажаним станом оргкультури, керівники можуть сформулювати реалістичні стратегічні цілі, що підвищує ймовірність продуктивного втілення стратегії, — пишуть представники PwC Еліс Чжоу (Alice Zhou), Мара Келлі (Mara Kelly) та Крістофер Ханнеган (Christopher Hannegan).

Розпочинайте з даних

Чимало керівників переконані, що глибоко знають культуру своєї організації, хоча їхнє розуміння структури буває доволі поверхневим, оскільки базується на власних враженнях і тому, що розповідають безпосередні підлеглі (зрозуміло, що така інформація не завжди буває повною та об’єктивною). Навіть якщо компанії і проводять дослідження, вони більшою мірою концентруються на рівні залученості персоналу (працівників запитують, чи комфортно вони почуваються в компанії, чи приносить робота задоволення тощо). Такі питання стосуються сприйняття співробітниками різних аспектів робочого середовища, але мало що дають для ідентифікування сутності організаційної ідентичності.

Щоб повноцінно зрозуміти культуру, потрібно вийти за межі емоційних оцінок і провести всебічне дослідження організації (а не фокусуватися тільки на залученості персоналу). Запитання слід структурувати так, аби мати змогу точно визначити домінувальні характеристики компанії, а також — як вони можуть вплинути на її спроможність реалізовувати стратегічні цілі, і, крім цього, необхідно з’ясувати — який досвід отримують працівники. Завдання непросте, оскільки неписані правила повсякденного функціонування організації (що, власне, складає суть культури) часто є «невидимими».

Діагностичний інструмент PwC «Culture Thumbprint diagnostic» містить серію запитань щодо особливостей компанії. Відповіді надаються за рухомою шкалою, яка з’єднує дві протилежні характеристики. Ось деякі питання:

• У компанії є чітко визначені точки прийняття рішень або рішення приймаються на основі консенсусу?
• У процесі взаємодії між співробітниками домінують ввічливість та приязність або звичним явищем є конфлікт?
• Організація фокусується на заздалегідь визначених пріоритетах або вона готова освоювати нові можливості у міру їхнього виникнення?
• Організації комфортно в зоні ризику або ризик є для неї неприйнятим?
• Ваша організація покладається на формалізовані процеси або заохочує імпровізацію?

Зібравши відповіді від працівників, ви можете вивести на основі цього декілька стрижневих характеристик, які є унікальними для вашої компанії; а далі ідентифікувати елементи культури, котрі можна використати як сильні сторони, а також ті, над якими потрібно працювати. (Крім усього, в процесі аналізу може виявитися, що характеристики культури окремих підрозділів відрізняються від культури цілої організації.) Маючи таку інформацію, вам буде легше оцінити ступінь сумісності культури компанії і стратегії, яку збираєтесь реалізувати.

➥ ГНУЧКА СТРАТЕГІЯ Реалізуємо вигоди від пріоритетних стратегічних дій у Вашому бізнесі

Чи сприяє культура втіленню стратегії

Керівники однієї фінансової компанії, зіткнувшись із високою плинністю персоналу, вирішили здійснити трансформацію — зробити її більш інноваційною і клієнтоцентричною. Проте діагностика показала, що культура компанії відрізняється сильно вираженою ієрархічністю, зорієнтованістю на процеси і настороженим ставленням до змін. З одного боку, це відповідало характеру галузі, де винагороджується дотримання регуляторних положень; з іншого — ускладнювало досягнення цілей трансформації.

Ще один приклад. Перед проведенням діагностики менеджмент характеризував культуру компанії як егалітарну і таку, де поважається внесок кожного працівника. Проте дані вказали на її явну ієрархічність. Така невідповідність уявлень керівників тому, що є, негативно впливала на атмосферу робочого середовища. Ця проблема є типовою для більшості організацій: менеджери говорять і бачать одне, а досвід персоналу вказує на інше.

Жодний елемент культури не є хорошим або поганим за своєю природою. Навпаки, у більшості випадків він може містити в собі як сильні, так і слабкі сторони. Так, однією із характеристик згаданої вище фінансової компанії був спосіб мислення працівників «обов’язково потрібно зробити», що може стати безумовною перевагою організації. Члени команд здатні згуртовуватися у складні часи та виявити готовність діяти оперативно, реагуючи на нові обставини. Водночас це створює проблеми. Відчуття потреби безупинного реагування на нові і нові виклики виснажує людей психічно та фізично, що у підсумку призводить до появи синдрому «вигоряння» (це і стало головною причиною високої плинності кадрів). Крім усього, менталітет «обов’язково потрібно зробити» — змушує співробітників шукати «розумні обхідні шляхи», які дозволяють розв’язувати проблеми поза полем діючих процесів. При цьому вони не замислюються над тим, що самі процеси є неефективними. (Ще діагностика показала, що співробітники фінансової компанії були налаштовані не на запобігання проблемам, а на їхнє вирішення — ненайкращий підхід у сильно регульованій галузі.)

Як ліквідувати розрив

Виявивши розрив між наявною культурою і цільовою стратегію, керівники подеколи впадають у спокусу змінити «все за раз» і запускають масштабну ініціативу, метою якої є глибока трансформація культури. Але культура — це саморозвивальне утворення, яке важко піддається змінюванню. Тому краще визначити елементи існуючої культури, які відповідають стратегії компанії і на яких можна розбудовувати її переваги, а потім їх розвивати.

Також керівникам варто ідентифікувати критично значущі поведінкові фактори, потрібні для розвитку особливо проблемних елементів культури. Тобто не потрібно намагатися здійснити «революційний переворот» — замість цього слід сфокусуватися на окремих компонентах культури. Наприклад, фінансова компанія ідентифікувала типи поведінки, котрі впливали на міжфункціональну співпрацю та прозорість комунікацій. Було створено дорадче правління, в рамках якого невелика група пересічних працівників передавала неприкрашений зворотний зв’язок керівникам найвищого рівня. Це певною мірою похитнуло ієрархічну культуру компанії і дещо наблизило її до досягнення цілей у сферах інноваційності і клієнтоцентричності.

Можуть бути і інші рішення. Так, нерідко традиційні компанії створюють новий підрозділ, який служить хабом для інноваційних ідей, а його співробітники отримують «мандат» на апробування нових підходів до роботи.

Проте жоден із цих підходів вам не вдасться реалізувати, якщо компанія не проводить систематичне кількісне вимірювання стану своєї культури і не аналізує, якою мірою культура підтримує бажані способи функціонування бізнесу в майбутньому.

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®