Як генерувати стратегічні інсайти

Здобути перевагу над конкурентами — такою є сутність будь-якої бізнес-стратегії; і неважливо, з ким та за що ви конкуруєте — за клієнтів, фінансування чи працівників. А спрацює стратегія — тільки якщо ви зможете позиціонувати організацію на основі стратегічних факторів, найбільш значущих для ваших стейкхолдерів. Про це пише Грехем Кенні (Graham Kenny), фахівець у сфері корпоративної стратегії, гендиректор Strategic Factors.

Щоб досягти бажаної бізнес-цілі, потрібно те, що можна назвати «стратегічним інсайтом», — усвідомлення того, що лише ви проникли в суть потреб і бажань ваших стейкхолдерів. Інсайти можуть з’являтися як щось, що здається цілком очевидним (на кшталт «два плюс два...»). Або коли, слухаючи, як хтось пояснює вам щось, ви зненацька відчуваєте — «ось воно!». Це коли в голові мовби спалахує світло... Є чимало метафор, які описують пришестя миті «Еврика!». Але як створити передумови для її появи?

Ось чотири техніки генерування інсайтів, які допоможуть зрозуміти, на чому може ґрунтуватися ваша конкурентна перевага.

Інтроспекція: погляд всередину

Чарльз Дарвін вважається одним із найвидатніших учених, оскільки на основі осяянь, які з’являлися крапля за краплею, він вибудував теорію еволюції, котра перевернула уявлення людства про виникнення життя на Землі. Дарвін обожнював піші прогулянки. Щодня мислитель прогулювався «піщаною стежкою», яка проходила повз овочевого саду, розташованого біля його будинку. Це був час для розмірковувань. Дослідник «прокручував» в голові різні ідеї, розмірковуючи над зв’язками між концепціями і явищами.

Керівник однієї великої компанії отримував інсайти, працюючи в саду. «На роботі я знаходжусь у якомусь вирі: наради, поточні проблеми, незаплановані події... Часу розмірковувати про стратегію немає взагалі. Я це роблю у вільний час, коли займаюся своїм садом. Тоді, коли на мене ніщо не тисне, — мій мозок вільний та розслаблений».

Приклад Чарльза Дарвіна показує, що для нагромадження інсайтів потрібен час; приклад керівника компанії — що для того аби з’явилися осяяння, мозок має заспокоїтись і налаштовуватись на творчість. За таких умов ви можете генерувати гіпотези, спираючись на запитання «що, якщо?». Можливо, перед запуском Amazon у 1994-му, Джефф Безос запитав себе: «А що, якщо нам взагалі не будуть потрібні звичні роздрібні магазини?»

➥ ГНУЧКА СТРАТЕГІЯ Реалізуємо вигоди від пріоритетних стратегічних дій у Вашому бізнесі

Дивіться на речі очима інших

Заглиблення в себе — чудова відправна точка для генерування інсайтів, але погляди стейкхолдерів організації можуть кардинально відрізнятися від ваших. Намагаючись зрозуміти точку зору інших, ви відкриваєте практично невичерпне джерело інсайтів. Для цього потрібно розмовляти зі співробітниками, наприклад, про потреби клієнтів, особливості використання продуктів чи вимоги щодо сервісного обслуговування.

Ось що розповів керівник одного підприємства, яке приймає апельсини від фермерів, сортує їх, упаковує, а потім продає ритейлерам. «До часу, коли ми порозмовляли з кількома постачальниками, ніхто повною мірою не розумів, наскільки важлива для них оперативна оплата за товар. Адже бюджети деяких фермерів дуже обмежені». Працівники підприємства, які звикли до довгострокових кредитів, не до кінця усвідомлювали, що в когось можуть виникати проблеми з обіговими коштами. Здійснивши кроки, які допомогли фермерам оптимізувати рух грошових потоків, підприємство не лише покращило стосунки зі своїми наявними постачальниками, але й отримало переваги щодо залучення нових партнерів.

Спостерігайте за поведінкою стейкхолдерів

Розмови з клієнтами та іншими стейкхолдерами є надзвичайно дієвим способом отримати інсайти типу «а ми цього не знали», проте слід враховувати обмеження цього підходу. Скажімо, споживачі можуть сильно помилятися, пригадуючи свої минулі дії. Наприклад, при опитуваннях респонденти подеколи «згадують» придбання товару під певним брендом, хоча насправді його не купували. Це пояснюється тим, що завдяки рекламі найпопулярніші бренди займають у свідомості споживачів чільні місця.

Працівники можуть давати неправдиву інформацію через чинник «соціально бажаних відповідей». Так, у переліку мотиваційних факторів вони, як правило, ставлять зарплату на п’яте місце. Хоча дослідження показують, що в реальності значущість цього чинника є вищою. Звідки такий розрив? Одним із пояснень є те, що співробітники не хочуть, аби в процесі опитування їх сприймали як користолюбних індивідів.

Особливо гостро вищеописана проблема проявляється в ситуації, коли окремих працівників просять проранжувати за значущістю набір стратегічних факторів. Часто люди не хочуть висловлювати ідеї, відмінні від думки керівника або від тої, що домінує в групі. Отже, у певних ситуаціях намагайтесь отримати стратегічні інсайти, спостерігаючи за поведінкою стейкхолдерів.

Дивіться, що відбувається в інших галузях

Організації схильні брати за основу стратегії інших гравців зі своєї галузі. Це характерно не лише для бізнесу, але також для державних і неприбуткових структур. Формується певний тип галузевого мислення; стандартизований стратегічний процес стає нормою. У такій ситуації компаніям неймовірно складно генерувати справжні інсайти.

Щоб вийти з цього кола, бізнеси шукають джерела осяянь в інших індустріях. Наприклад, одна міжнародна косметична компанія вивела на ринок набір чоловічої косметики. Для цього вони вивчили практику залучення клієнтів — молодих чоловіків, — яку використовує виробник енергетичних напоїв Red Bull. Підприємство, що постачає каву, чай та перекуси на заводи і в офіси, використало підходи Toyota до клієнтського сервісу для того, щоб покращити швидкість і точність виконання замовлень. А компанія, що займається страхуванням здоров’я, дослідила, як банки, спираючись на автоматизацію, вдосконалюють споживчий досвід. Керівник проєкту пояснив його мету так: «Якщо ми прагнемо справжніх проривів, потрібно відійти від прийнятих у галузі підходів до розробки стратегії».

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®