Бізнес-стратегія для турбулентних часів: нова динамічна модель

Представники консалтингової компанії Bain Майкл Манкінс (Michael Mankins) та Марк Готтфредсон (Mark Gottfredson) пропонують новий підхід до розробки стратегії, який відрізняє високий динамізм і гнучкість реагування на непередбачені виклики.

Інструменти стратегічного планування

Традиційні моделі розробки стратегії добре зарекомендували себе в умовах відносно стабільних ринків, коли було реально спрогнозувати базові чинники, що впливали на майбутнє зростання. Проте у високотурбулентному середовищі звичні методи не працюють. Серед альтернатив — сценарне планування, метод Монте-Карло і метод реальних опціонів.

Сценарне планування, яке почало використовуватися з 1970-тих, покликане стимулювати керівників при аналізі доцільності потенційних інвестицій, замість покладання на одну детерміністичну версію імовірного майбутнього, розглядати кілька варіантів розвитку прийдешніх подій. Моделювання методом Монте-Карло передбачає розподіл імовірностей для кожної критично значущої змінної та подальше проведення тисяч симуляцій. Таким чином лідери фокусується як на розподілі імовірних результатів, так і на прогнозуванні — який із них є найімовірнішим. Метод аналізу реальних опціонів, який з’явився у 1980-тих і став ще одним кроком уперед, привніс до процесу розгляду стратегічних інвестицій гнучкість.

Але, як зазначають автори, сфера використання згаданих вище підходів досить обмежена. Частка великих організацій, які використовують їх у процесі планування капітальних витрат, не досягає навіть 25%; а у стратегічному плануванні є ще нижчою. Керівники пояснюють це надмірною складністю збору даних та проведення аналізу. У підсумку компанії повертаються до традиційних методів розробки стратегії, залишаючись практично безпомічними перед натиском невизначеності.

Динамічна стратегічна модель

Автори бачать розробку стратегії як безупинний динамічний процес. В основі пропонованої моделі — досвід кількох провідних організацій, котрі послідовно досягають високих результатів в умовах високої невизначеності.

Dell Technologies

У 2014-му керівники Dell Technologies кардинально змінили підхід до розробки стратегії. В основі нової моделі — «програма Dell», яка містить перелік стратегічних питань і можливостей, на які потрібно відреагувати, для того щоб у тривалій часовій перспективі підвищити продуктивність діяльності. Замість традиційного стратегічного плану, керівники створюють план альтернативний (його в компанії називають «багаторічна перспектива» — multiyear outlook, MYO). Цей інструмент працює так:

для кожного бізнесу на основі прийнятих керівництвом рішень визначається «траєкторія продуктивності»;
окремо визначається ціль щодо продуктивності у багаторічній перспективі;
приймаються рішення, потрібні для подолання розриву між першим і другим.

Коли проблема вирішується, до програми Dell вноситься нове питання. Отже, компанія має «живий» план, котрий відбиває як прийняті рішення, так і процес фокусування на рішеннях, потрібних для підвищення продуктивності.

П’ять елементів динамічної стратегічної моделі

Сприйняття розробки стратегії як постійного процесу, в рамках якого створюється «живий», план дає змогу керівникам краще справлятися з ситуаціям невизначеності. Даний підхід складається із п’яти наступних елементів.

1. Створення екстремальних, але реалістичних сценаріїв

На основі сценарного планування компанії намагаються спрогнозувати — як можуть змінюватися політичні, економічні, технологічні та соціальні умови; далі розроблять найкращий, найгірший і базовий сценарії. Потім зважується ймовірність реалізації кожного з них і оцінюються потенційні стратегічні кроки. Але досвід показує, що продуктом такого підходу часто є покрокові вдосконалення. Для проривів потрібні екстремальні і водночас реалістичні сценарії. Мета такого аналізу — знаходження нових способів ведення конкурентної боротьби в контексті великої кількості можливих результатів, а також — визначення кроків «про які не шкодуватимемо» або кроків, котрі будуть доцільними при будь-якому варіанті розгортання подій.

CMS Energy, найбільша в Мічигані електрогазова компанія, складаючи інвестиційні плани, традиційно спиралася на ф’ючерсні ціни на енергоносії, а також на прогнози, які робилися на підставі бесід із регуляторами. Якби керівники надалі використовували цей підхід, то, швидше за все, CMS продовжувала би рухатися звичним шляхом, інвестуючи у розбудову потужностей; а рішення щодо зміни курсу було би прийнято тільки в разі появи реальних загроз для її прибутковості. Проте волатильність зовнішнього середова зростала і лідери віддали перевагу динамічному підходу. Було розроблено чотири екстремальні сценарії:

повна дерегуляція ринку енергоресурсів штату;
ліквідація централізованої розподільчої системи;
декарбонізація і стрімке зростання кількості регуляторних положень;
наявність надлишків природного газу.

Проаналізувавши конкурентну позицію компанії в кожному із сценаріїв, керівники визначили кілька кроків «про які не шкодуватимуть». Серед іншого — це скорочення частки запозичених коштів, зміцнення прихильності клієнтів, пошук способів зниження собівартості палива. Крім усього, аналіз показав, що традиційна стратегія поетапної розбудови потужностей створювала регуляторні ризики в рамках кожного зі сценаріїв. У підсумку стратегію було змінено, що дало змогу компанії зміцнити свою конкурентну позицію.

2. Ідентифікація стратегічних опціонів

Реальний опціон виражає право (але не зобов’язання) керівника прийняти певне бізнес-рішення. Техніки, які ґрунтуються на засадах визначення вартості фінансового опціону, дозволяють аналітикам (за умови наявності потрібних даних) визначити кількісно вартість можливості відкласти інвестицію (або відмовитися від неї). На початку 2000-тих цей метод активно використовувався, зокрема, для оцінювання технологічних інвестицій і при формулюванні розробницьких програм. Але у сфері стратегічного планування він не «прижився», оскільки корпоративні стратеги не могли визначити параметри моделі із точністю, потрібною для отримання значущих результатів.

На думку авторів, відмова від моделі реальних опціонів була передчасною. Організації фокусувалися в основному на визначанні абсолютної цінності певного опціону; в той час як доцільніше, спираючись на базові принципи інструменту, зрозуміти відносну цінність варіантів стратегії, що розглядаються. Наприклад, якщо дві альтернативні стратегії однаковою мірою здатні покращити конкурентну позицію бізнесу, але одна з них дає більшу гнучкість (щодо зміни курсу, зміни об’єкту інвестицій тощо), слід зупинитися на цьому варіанті навіть якщо складно (або навіть неможливо) виразити його перевагу кількісно.

➥ СТРАТЕГІЧНА СЕСІЯ online — offline — mix

До 2013-го року Dell інвестувала практично у все, хоча була лідером лише на ринках ПК, робочих станцій та серверів. І лише, коли в основу процесу прийняття рішень був покладений підхід «екстремальні, але реалістичні сценарії» (від «кінець ПК» до «мобільність повсюди»), керівник усвідомили, що більшість інвестицій у ринки, де компанія займала аутсайдерські позиції, навряд чи окупляться. В першу чергу Dell відмовилася від виробництва смартфонів, планшетів, потім — від надання IT-сервісів та розробки ПЗ. А аналіз реальних опціонів показав, де окупність інвестицій може зрости вдвічі. У підсумку компанія спростила свої портфелі ПК і серверів, а частину вивільнених коштів інвестувала у вдосконалення продуктів. З 2013-го по 2020-й рік операційний дохід Dell зріс більш ніж утричі, а ринкова вартість — на 420%.

3. Експериментування

Метою експериментів, які проводить Amazon, є тестування ідей-мрій або ідей, які подобаються клієнтам і з яких потенційно можуть вирости нові бізнеси. Так з’явилися Marketplace, AWS та Prime.

Візьмемо Prime. В компанії не було жодних даних, які б вказували на те, що безкоштовна доставка для споживачів, котрі купують річну підписку, окупиться. Проводячи експерименти — спочатку на деяких локальних ринках, а потім у глобальних масштабах — компанія змогла оцінити життєспроможність ідеї, а до 2020-го року вибудовувати на її основі 25-мільярдний бізнес.

4. Поворотні моменти та вказівники

Вартість опціону значною мірою залежить від моменту його реалізації. В секторах, де переможці отримують більшу частку пулу майбутніх прибутків, випередження конкурентів дає величезні переваги. Так, Uber прийняла першого клієнта всього на 18 місяців раніше, ніж Lyft, але сміливий старт дав їй змогу захопити 70% ринку (частка Lyft незмінно складає 30%). Навіть на ринках, де перевага першопрохідця є не такою очевидною, знання того, коли настане поворотний момент, має критичне значення. Але поворотні моменти чи вказівники — це не щось статичне. Вони відбивають найкраще з усіх можливих розуміння керівниками «відомих невідомих», які впливають на стратегію компанії у певний момент часу. Так, до січня 2022-го року дуже мало компаній (якщо взагалі такі були) визначали вторгнення Росії в Україну як поворотний момент. Ті нечисленні гравці, котрі змогли оперативно інкорпорувати цю подію до своєї стратегії, спромоглися краще, ніж решта, забезпечити стабільне функціонування бізнесу.

5. Прескриптивний моніторинг

У більшості компаній моніторинг діяльності значить ненабагато більше, ніж надання прогнозу погоди. Як правило, керівники зустрічаються раз на квартал для того аби подивитися на відповідність результатів плану та виявити відхилення. Проте такий підхід дає дуже мало інформації щодо майбутньої ситуації, а також щодо того, чи має компанія розглянути питання зміни стратегії.

Щоб розвинути потрібну адаптивність, керівник мають підходити до моніторингу діяльності не с позицій «як ми виконуємо показники?», а крізь призму питання «чи маємо ми змінити курс?». Відповідь на це питання потребує набагато більше інформації, ніж підготовка звіту «про стан погоди». Важливо зрозуміти першопричини будь-якого недовиконання показників. Також потрібно мати плани дій у непередбачених обставинах, які можна оперативно задіяти у відповідь на значущі зміни у бізнес-середовищі. Деякі провідні компанії ранжують свої стратегічні вказівники як зелені, жовті чи червоні. Якщо вказівник перетинає критичний «поріг», це сигналізує про потребу зміни курсу (червоний) або глибшого вивчення ситуації (жовтий).

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®