Продуктивность взаимодействия лидеров и последователей — основа успеха экосистемы

«Экосистема, главным игроком которой вы считаете свою компанию, является экосистемой, основанной на эго», — пишет Рон Аднер (Ron Adner), профессор кафедры делового администрирования Школы бизнеса Tuck, добавляя, что хотя словосочетания типа «экосистема Google» либо «экосистема Facebook» и кажутся впечатляющими, на самом деле они противоречат одной простой истине, заключающейся в том, что «стратегия экосистемы — это стратегия гармонизации».

По словам автора, идея центричности как основы экосистемы мешает установлению взаимосвязей между ее участниками, которые необходимы последним для достижения своих целей. Иначе говоря, лидерам экосистемы становится сложнее разрабатывать стратегии для привлечения последователей, а последователям — сложнее определять, на каких лидеров стоит ориентироваться.

Хорошей иллюстрацией вышесказанного является Apple. Эта компания добилась впечатляющих успехов в расширении экосистемы, которую она возглавляет: от iPod к iPhone и затем к iPad и Apple Watch плюс App Store и iOS-платформы. Однако когда дело коснулось создания новых экосистем, необходимых для воплощения амбициозных обещаний (например о том, что участие Apple в системе здравоохранения станет самым весомым вкладом в повышение благополучия человечества), все обернулось фиаско, хотя и не столь очевидным, благодаря внушительным потокам прибылей, льющимся из основной экосистемы. Последствия таких неудач касаются не только Apple, но и компаний, выполняющих в экосистеме роль комплементаторов.

Что следует учесть

Что необходимо для того, чтобы каждый из игроков экосистемы достигал желанных для себя целей? Прежде всего следует признать, что в основе экосистемы должно лежать ценностное предложение, а не чья-то корпоративная идентичность. Без такого сдвига в способе мышления практически невозможно сформулировать и реализовать успешные экосистемные стратегии. Это в равной степени касается как лидеров (хотя это не всегда самая выигрышная роль), так и последователей (значительно более распространенная, но часто недооцениваемая роль).

Каждая из экосистем нуждается в отдельной стратегии гармонизации. К примеру, Apple участвует в экосистемах, относящихся к областям здравоохранения, образования, а также к сфере «умный дом». Хотя такое участие компании базируется в основном на одних и тех же элементах (iPhone, iOS, App Store), ее роль и позиция в коалиции критически значимых партнеров, совместно создавших эти системы, в каждом из случаев отличатся. Иначе говоря, не существует монолитной экосистемы Apple. Соответственно, не следует ожидать, что лидерство данной компании в одной экосистеме автоматически распространяется на иные аналогичные образования.

➥ РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ: от Стратегической Идеи до Результата

Стратегии для лидеров экосистем

Иерархия экосистемы кардинально отличается от градации игроков внутри отраслей, где есть лидеры, «середняки» и аутсайдеры. В успешной экосистеме нет проигравших — есть только партнеры, каждый их которых получает выгоды в некий отличный от иных способ. Провал лидерства в экосистеме выливается в провал ее ценностного предложения. Таким образом, несостоятельность экосистемы есть производной неудачи ее потенциальных лидеров. Как же стремящиеся занять ведущие позиции игроки могут повысить свои шансы на успех? Для этого необходимо предпринять следующее.

Трезво оцените состоятельность своих лидерских притязаний

Залог успеха экосистемной стратегии любой компании кроется в том, чтобы определить — когда целесообразно бороться за лидерство, а когда лучше довольствоваться ролью последователя. Выбор зависит от ответа на один базовый вопрос: согласятся ли партнеры принять ваше лидерство или же для них предпочтительнее самим побороться за главенствующую роль? Однозначное «да» говорит о том, что вы имеете вполне обоснованные претензии на лидерство (хотя никто не может гарантировать их успешное воплощение). «Нет» — это сигнал, предупреждающий вас о том, что, возможно, ваши амбиции ничем не подкреплены. Анализируя спектр ответов, находящихся между крайними полюсами «да» и «нет» («возможно», «вероятно» и т. п.), вы определяете границы экосистемы, свою роль в ней, а также решаете, какие партнеры вам нужны.

Когда речь идет о новых партнерах, лидерам следует предостерегаться от чрезмерной самонадеянности, питаемой оптимизмом, связанным с новым ценностным предложением. Как правило, «камнем преткновения» является не качество работы отдельных игроков, а их несогласие в том, кто кому подчиняется. Кто задает экосистеме темп, кто определяет направление движения и правила? Если каждый считает, что он, не сложно предсказать: экосистему ждет «паралич».

В случае действующих партнеров, самонадеянность может корениться в ожиданиях, основанных на их предыдущих ролях. Претензия Apple на лидерство в экосистеме мобильных платежей базировалась на убеждении, что iPhone дает компании право диктовать условия, — но это было так до определенного момента. Как только суть предложения сместилась к финансовым операциям или ближе к «территории» основных партнеров, ответ на вопрос, кому должно принадлежать лидерство в экосистеме, кардинально изменился.

Создайте устойчивую систему привлечения последователей

Важно не только то, что вы хотите делать вместе с партнерами, но также и то, что они желают делать совместно с вами. Вот как подошли к вопросу последования две китайские компании — Alibaba и Tencent, параллельно создавшие две экосистемы мобильных платежей.

Начиная с разных исходных позиций, обе компании следовали стратегии поэтапного расширения, в рамках которой ценностное предложение и партнеры постепенно в нужном порядке выводились на «игровое поле». В случае Alibaba, желание клиентов иметь альтернативу оплате наложенным платежом привело к созданию платежной системе Alipay. В случае Tencent, это был метод оплаты Р2Р, позволяющий переводить деньги в среде пользователей системы WeChat Pay. Обеспечивая доступ к системе все возрастающему количеству третьих сторон (онлайн-продавцов и сервисов), Tencent постепенно осваивала сферу мобильных платежей в физическом мире.

Прогресс, который партнеры обеих компаний достигали в рамках каждого этапа расширения, стимулировал других игроков соглашаться на роль последователя. Такой постепенный путь к лидерству может оказаться более продуктивным, чем если бы вы изначально стремились стать в экосистеме главным.

Стратегии последования

Последование не менее значимо, чем лидерство, но правила, лежащие в его основе, отличаются. В зарождающейся экосистеме именно последователи обладают властью решать — кому быть лидером. Впрочем, когда лидер утверждается на своих позициях и система начинает полноценно функционировать, последовали могут утратить свое влияние. Поэтому самые мудрые из них крайне внимательно относятся к «окну влияния» — к тому, как оно открывается и как закрывается. Также последователи должны осознавать, что роли в экосистеме не постоянны: они в силах поменять лидеров, а также, вероятно, примерить лидерскую «мантию» на себя. Тем, кто решил стать последователем, следует учесть следующие моменты.

Выбирайте лидера, который отвечает вашим запросам

В первую очередь необходимо понять, как лидер собирается сконструировать ценностное предложение экосистемы. Как он определяет ценность? Предусмотрен ли ваш вклад в создание предложения? Насколько это соответствует вашему видению и стратегии? Хотя экосистемы основываются на коллаборации, каждый бизнес формулирует свою стратегию работы в ней. Чем более последовательны отдельные стратегии, тем больше шансов у экосистемы преуспеть.

Если заявка некого игрока на лидерство, по вашему мнению, вполне обоснована, определите для себя, что думают по этому поводу другие критически важные партнеры. Если один игрок решает стать последователем, а другие нет, экосистема не заработает. Итак, кто еще, помимо вас, входит в раннюю версию коалиции и как вы поладите между собой?

И наконец, прежде чем вверить лидеру свои ресурсы, постарайтесь понять его цели и мотивы. Выиграет ли лидер, если выиграете вы? Выиграете ли вы, если выиграет лидер? Ответы на оба эти вопроса должны быть положительными.

Расширяйте контекст своей деятельности в экосистеме

Следует продумать стратегию взаимодействия не только с лидером, но и с иными последователями. Наиболее выигрышная для вас ситуация — возможность формулировать правила для иных последователей. Полагая, что игра идет только между вами и лидером, и не позиционируя себя в более широком контексте относительно иных игроков экосистемы, вы попадаете в ловушку собственного эго.

Strategic Insights — telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и актуальных бизнес-инсайтов от бизнес-девелоперской компании Strategic