Продуктивність екосистем: фактор великодушності

Добре скоординована мережа бізнесів, які дбають про інтереси один одного, створюють більшу цінність у складні часи, ніж утворення, котрі дотримуються традиційних підходів до взаємодії, — пише Клаудіо Гарсіа (Claudio Garcia), президент Outthinker Strategy Network.

Великодушність у бізнесі

Великодушність відіграла фундаментальну роль у виживанні людини як виду. Хід еволюції показує: людським істотам органічно притаманна тяга робити щось спільними зусиллями. Загалом, переваги співпраці перевищують вигоди, які здобуваються у конкурентній боротьбі. Зокрема, в бізнесі, де із становленням екосистем змінюються способи мислення про конкуренцію, накопичено чимало підтверджень того, що тривала колаборація з партнерами може дати компанії величезні «плюси», наприклад, стати потужним джерелом живлення інноваційної діяльності. Те, що спочатку формувалося як традиційні ділові партнерства, зараз трансформується у складну взаємозалежність гравців, задіяних у певному бізнес-просторі.

Отже, не дивно, що питання великодушності активно обговорюється у спільноті бізнес-стратегів. Справа не в тому, що екосистеми не можуть існувати без колаборації, що ґрунтується на великодушності (зрештою, багато хто чудово себе почуває в рамках більш звичних для бізнесу розкладів), а в тому, що компанії, вважаючи її чимось незрозумілим або навіть неприйнятним, можуть упустити потенціальну можливість покращити свою конкурентну позицію.

Ініціатива «Наука великодушності» (Science of Generosity), яка реалізується американським університетом Notre Dame, визначає дане поняття як «готовність віддавати іншим корисні речі у великій кількості та безоплатно». В контексті бізнесу, серед іншого, це може бути увага, час або присутність (зокрема, емоційна).

Дослідники з австралійської бізнес-школи Macquarie, проінтерв’ювавши біля 800 управлінців з екосистем Сиднею і Кремнієвої долини, зробили висновок про те, що системи, які функціонували на засадах великодушності (проявлялася у більшій готовності ділитися інформацією та ресурсами), мали значно міцнішу конкурентну перевагу (вимірювалась ступенем інноваційності, ефективності, якості та швидкістю реагування) у порівняння з гравцями, котрі діяли виключно на принципах конкуренції. Також учені зазначають, що великодушність робить стосунки між людьми більш передбачувальними і допомагає нам уникнути пасток людської природи, зокрема тих, що виражаються в егоїзмі і бажанні будь-що взяти над суперником гору.

Як зауважив Адам Заліск (Adam Zalisk), віце-президент із питань корпоративної стратегії Amplify (компанія, що розробляє рішення з освітніх технологій):

«Великодушність у розумінні розподілення цінності між усіма гравцями екосистеми може бути не менш потужним інструментом, ніж стратегічна конкуренція... Великодушність — це сила, яка скріплює екосистему».

Зміна способу мислення

Традиційний підхід до конкуренції, який корениться у способі мислення «одна компанія мусить перемогти іншу», може ускладнювати функціонування в екосистемі. Так, одним із ризиків належності до екосистеми є залежність від її координатора. Наприклад, зростаюча залежність від BigTech і консолідація багатьох галузей створюють дедалі більший ризик того, що кілька потужних бізнесів, які мають генерувати для своїх акціонерів чималі доходи, не довго думаючи, «викручуватимуть руки» партнерам, намагаючись отримати потрібний для себе рівень надходжень (наприклад, вимагаючи знижки в обмін на участь в екосистемі).

Чи може бути інакше? Бенджамін Гомес-Кассарес (Benjamin Gomes-Casseres), науковець з Університету Brandeis, опублікував результати дослідження різних комбінацій бізнесів (так він називає екосистему). Вчений стверджує, що для того аби екосистема існувала, її гравці мають справедливо розподіляти між собою переваги, які в ній створюються, генеруючи таким чином додану цінність, котра перевищує рівень цінності, яку кожна компанія може створити окремо.

➥ СТРАТЕГІЧНА СЕСІЯ: online — offline — mix

Великодушність як реальність: основні елементи

Звісно, не кожна організація готова прийняти таку радикальну філософію. Але для тих, хто розглядає цю можливість, автор радить замислитися над наступними моментами.

Мета. У даному контексті «мета» означає виклик чи можливість, на які екосистема може відреагувати продуктивніше, ніж окрема компанія. Для більшості комерційних організацій головне — це фокусування на найбільш значущих для клієнтів речах і наступне вирішення: які партнери можуть покращити споживчий досвід, задовольнити потребу чи розв’язати важливу проблему клієнтів. У таких випадках чітко визначена та узгоджена всередині утворення мета корелюється із колаборацією і довірою, оскільки її реалізація базується на домовленнях, котрі важко описати у традиційних партнерських контрактах.

Група фармацевтичних компаній із Нідерландів вирішила розв’язати проблему одного дорогого препарату, який розроблявся для конкретних клієнтів. Значна частина цього медичного засобу не використовувалася взагалі і підлягала утилізації. Відповідно, вартість продукту як для системи, так і клієнтів зростала, а у багатьох випадках він залишався недоступним для інших фармацевтичних мереж. Маючи чіткий намір розв’язати цю проблему, група розробила Pharmaswap — екосистему на основі платформи, в рамках якої гравці, котрі до цього моменту конкурували між собою, могли ділитися невикористаними запасами рецептурних препаратів. Це підвищило ефективність системи і зробило лікарські засоби доступнішими для клієнтів.

Гнучкість границь. Великодушність є стрижнем будь-якої співпраці. Ставлячи на перше місце інтереси інших, ми формуємо довіру і міцні зв’язки. А екосистема з гнучкими границями, яка сприяє утворенню динамічних мереж, потенційно може стати «генератором великодушності».

Логіка функціонування динамічних мереж проста: партнерські зв’язки, урухомлені щирістю, породжують більш плідну і стабільну взаємодію, ніж коли хтось із партнерів робить ставку виключно на власні інтереси. Успішні гравці часто оновлюють свої мережі, розриваючи стосунки з останніми і формуючи нові зв’язки з першими.

Одна технологічна компанія пропонує своїм фахівцям, які добре відчувають нюанси продуктивної колаборації, безпосередньо співпрацювати з партнерами по екосистемі. Вважається, що це сприяє зміцненню зв’язків між компаніями: зокрема, створюються ще більш сприятливі умови для колаборації на ділянках, де вона працює; і трансформуються процеси там, де ні. Керівники переконалися, що такий підхід підвищує продуктивність ініціатив у сферах R&D, освоєння нових ринків і логістики, а також — допомагає зменшити неефективності і прискорити темпи інноваційної діяльності.

Вимірювання. Відстежувати присутність великодушності в системах із тисячами гравців неймовірно складно. Потрібен набір базових метрик; зокрема, важливо знати: чи отримують учасники екосистеми справедливу частку переваг. Так, компанія Haier розробила документ «Додана цінність для всіх», покликаний відстежувати впливи бізнесу на екосистему, які не відображає традиційна фінансова звітність. Одна із цілей документу — кодифікувати і таким чином зрозуміти: як компанія співпрацює з партнерами по екосистемі і як розвивається разом із ними.

Microsoft взаємодіє зі своїми 300 тис. партнерами, через яких здійснюється 95% її комерційного продажу, на екосистемних засадах. Гендиректор компанії Сатья Наделла (Satya Nadella) зазначив: «Одна із стрижневих для нас речей — це відстежувати: які можливості відкриваються перед партнерами і якої підтримки вони потребують для того, аби досягти успіху».

Управління. Система прийняття рішень може захищати партнерів від непотрібної конкуренції, якщо в неї вбудована великодушність як засіб послідовної реалізації визначеної мети.

Під час успішної співпраці 2000-го між Aventis (зараз Novartis) і Millennium Pharmaceutical (придбана Takeda у 2008-му), в результаті якої було створено десятки нових препаратів, обидві компанії спільно розробили перелік поведінкових протоколів. Деякі із положень цього документу, мета якого — забезпечити продуктивну колаборацію, безпосередньо стосуються великодушності.

Наприклад, обидві компанії погодилися «обмінюватися інформацією щодо стратегічних змін у своєму бізнес-середовищі для того, аби потім обговорити їхній потенційний вплив на альянс». Або: «Ми обмінюватимемося між собою інформацією щодо скарг, які надходять від наших внутрішніх стейкхолдерів, керуючись при цьому наступними засадами: а) ми не займатимемо ані звинувачувальної, ані захисної позиції, а суто обмінюватимемося даними; б) спільно вирішуватимемо, коли подія є достатньо значущою для того, аби вчиняти дії; в) спільно збиратимемо дані щодо конкретної ситуації, аналізуватимемо її і робитимемо висновки, а також спільно розроблятимемо план реагування на проблему.

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®