Як створити стратегію взаємодії з інноваційною екосистемою
«Конкурентні тиски змушують компанії шукати нові ідеї за своїми межами, але часто така діяльність є несистемною і тому мало що дає для розбудови їхнього інноваційного потенціалу», — вважають представники MIT Sloan School of Management Філіп Бадден (Philip Budden) і Фіона Мюррей (Fiona Murray).
Реалії інноваційних екосистем
Інноваційні екосистеми включають у себе п’ять типів стейкхолдерів (дослідні установи, підприємці, корпорації, інвестори і уряди), яких з’єднують міцні зв’язки із спільних інтересів, взаємодоповнювальних потреб і ресурсів, а також довіра. Для формування таких утворень потрібен високий ступінь скоординованості інноваційної і підприємницької діяльності.
Проведене авторами дослідження показало, що нові екосистеми дедалі активніше формуються поза межами відомих хабів. Часто менш масштабні чи більш спеціалізовані, ніж відповідні утворення Кремнієвої долини, такі кластери розширяють поле інноваційних можливостей для регіонів. Водночас взаємодія у цифровому просторі дає змогу співпрацювати гравцям із різних точок земної кулі. Проте, як зазначають автори, часто, намагаючись отримати максимальні переваги від участі в інноваційних екосистемах, організації вчиняють низку типових помилок.
Що заважає скористатися з переваг екосистем
Найчастіше основою неспроможності отримати очікувані вигоди від екосистеми є відсутність чітко визначених цілей. У цілому недовикористання можливостей екосистеми, як правило, зумовлено: по-перше, тим, що керівники занадто розпорошують свої зусилля (і не лише по різних локаціях, але й по різних видах діяльності). По-друге, нерідко діям корпорацій притаманні фрагментованість і погана скоординованість (наприклад, робота HR-підрозділів із підбору фахівців, не пов’язана з діяльністю інноваційних груп щодо пошуку відповідних спеціалістів із новостворених стартапів).
Що потрібно врахувати при розробці стратегії взаємодії
Автори пропонують модель, яка дозволяє подолати найскладнішу перепону у взаємодії між учасниками інноваційної екосистеми, а саме — між корпораціями і підприємцями. Але цей підхід можна використовувати також для організації колаборації з іншими гравцями: університетами, де часто підприємці засновують свої фірми; венчурними інвесторами/бізнес-ангелами; та урядовими структурами.
Розпочніть із «що?»
Розробка стратегії взаємодії з учасниками екосистеми розпочинається з розгляду трьох базових запитань: що? хто? як?
1. ЩО ви хочете отримати від вашої участі в екосистемі?
2. З КИМ ви хочете співпрацювати і ХТО представлятиме вашу сторону?
3. ЯК ви здійснюватимете співпрацю і чи забезпечить обраний вами підхід максимальну продуктивність взаємодії?
Такий аналіз покаже: 1) які інноваційні ресурси сподівається отримати організація через екосистему; 2) які активи та ресурси вона може запропонувати її гравцям.
Щоб знайти відповідь на перше запитання, вам, можливо, доведеться проаналізувати низку інших питань, як-от: чи потрібні компанії нові технічні фахівці або підприємці, котрі можуть додати новітні рішення до портфелю ваших інновацій? Чи шукаєте ви можливість стати часткою більш інноваційної культури, наприклад, для того аби принести до своєї організації свіжу енергію? На яких ділянках знаходяться ваші основні прогалини та слабкі сторони?
Продуктивна стратегія участі в екосистемі передбачає знаходження відповіді на питання «що?» для різних частин організації з одночасним визначення пріоритетів, які дадуть переваги цілій структурі.
Хорошим прикладом є MassMutual (Спрингфілд, Массачусетс). Ця страхова компанія потребувала новітніх технологій у сферах страхування і фінтех. Тому її керівники вирішили дослідити — як вони можуть продуктивно взаємодіяти із спільнотою стартапів у районі Великого Бостону, для того щоб отримати доступ до нових сегментів клієнтів, бізнес-моделей та підходів.
Аби отримати уявлення про програми локальних стартапів, MassMutual увійшла в партнерство з бостонським акселератором MassChallenge, що дало їй змогу особисто познайомитися з підприємцями та отримати інформацію про їхні програми. «Купивши» місце в перших рядах «театру», компанія могла безпосередньо спостерігати за тим, що відбувається у середовищі місцевих стартапів. А завдяки наявності такого довіреного посередника, як MassChallenge, вона спромоглася подолати більшість проблем, які виникають у взаємодії традиційної корпорації і молодого гравця. Далі компанія почала співпрацювати з ширшим колом партнерів по екосистемі над виробленням спільного розуміння можливостей і викликів, на які має відреагувати Массачусетс, для того щоб перетворитися в фінтех-екосистему світового класу.
Компанії, з’ясувавши, що їм потрібно від екосистеми, мають поставити перед собою запитання, що вони можуть запропонувати взамін. Досвід показує, що фінансування з боку корпорації часто, але не завжди, є часткою очікуваної пропозиції. Не менш значущим для новостворених підприємств є «вікно», звідки відкривається панорама потреб клієнтів; допомога в маневруванні лабіринтами регуляторних положень; доступ до шляхів, які ведуть до кінцевого споживача; можливість використання тестувальної інфраструктури, а також доступ до клієнтської бази, інструментів масштабування і ланцюгів постачань.
Формування відносин
Розуміння компанією того, що саме їй потрібно від екомережі, допомагає визначити — хто з гравців може стати потенційним партнером. Якщо метою є залучення різнопланових команд для створення рішень у відповідь на появу критично значущих ринкових можливостей, то, швидше за все, організація співпрацюватиме із, за визначення авторів, урухомленим інновацією підприємством (innovation-driven enterprise, IDE). При цьому важливо усвідомлювати — на якому етапі становлення такої структури взаємодія з нею буде найпродуктивнішою.
На відміну від «звичайних» стартапів, IDE займаються освоєнням нового технологічного простору або створенням рішень для проблем, котрі щойно починають з’являтися. Такі структури функціонують циклами, які автори називають «інноваційними петлями». Кожна «петля» складається з етапів фінансування, експериментування і навчання. За результатами циклу приймається рішення: продовжувати або припиняти роботу над продуктом. Із часом невизначеність, яка оточує інноваційне рішення, зменшується, а рівень його зрілості та готовності до масштабування підвищується.
Відповідно, великі організації мають дивитися не лише на те, хто із стартапів працює над потрібними їм розробками, але й також на ступінь їхньої інноваційної готовності. Можливо, компанію цікавлять підприємства на початковому етапі становлення — наприклад, група університетських розробників, які мають глибокі знання продукту, створили його робочий прототип, але поки що не накопичили достатньо експериментальних даних? Або перевагу буде надано стартапу, який має практично готове рішення?
Питання «з ким має взаємодіяти компанія?» тягне за собою інше, а саме, «хто відповідатиме за продуктивність функціонування партнерства?». Якщо на цю роль призначите топ-менеджерів, яким бракує глибоких знань компанії та її ресурсів, то, найімовірніше, слід очікувати їхнього провалу через нездатність лавірувати в «неспокійних водах», де зовнішні інвестори і підприємці зустрічаються із системами та процесами організації.
Вибір способів взаємодії з екосистемою
Переходити до планування взаємодії з екосистемою можна лише тоді, коли вже визначені потреби компанії та обрані потенційні партнери. Але, надто часто керівники «ставлять віз поперед коня» і долучаються до екосистеми заради того, аби продемонструвати причетність своєї компанії до чогось новітнього. Те ж саме можна сказати про участь у разових масштабних заходах. Часто доводиться спостерігати, як урядові структури і корпорації входять в екосистему через фінансування акселераторів, великої кількості окремих хакатонів, університетських змагань тощо. Ніхто не каже, що спонсорування таких подій — це погано, але без фокусування неможливо досягти потрібних результатів. Тож не дивно, що інвестуючи в хакатони і щойно створені стартапи, корпорації стикаються у підсумку з тим, що дорожні карти розробки технологічних рішень так і не матеріалізуються. Така невідповідність між реальністю й очікуваннями вказує на недостатнє розуміння організацією-спонсором цілей своєї участі в екосистемі, а також того — які типи партнерів їй потрібні.
Для початку компанії мають використати потенціал локальних спільнот. Взаємодіючи з такими утвореннями, вони швидше сформують певну кількість потрібних відносин, ніж якщо комунікуватимуть з окремими стартапами. (Саме таку тактику використала згадана вище компанія MassMutual.)
Організації, які створюють екосистемну стратегію, мають більше шансів отримати вигоди від співпраці з інноваційними спільнотами. Відповісти на питання «що?», «хто?» та «як?» дуже непросто, особливо великим організаціям, де відповідей і, відповідно, уявлень про найкращу модель участі в екосистемі може бути безліч. Тому важливо дійти всередині компанії згоди щодо того, які ресурси ви прагнете отримати; що готові запропонувати зі свого боку і хто може стати для вас найвідповіднішим партнером. Тоді з високою ймовірністю обраний спосіб взаємодії з екосистемою дасть результати, які допоможуть реалізувати ваші цілі у сфері інноваційної діяльності.
Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®