Контекстуальний підхід до стратегії: не лише вдалину, але й вшир

Здатність розпізнати можливості, які приховуються десь вдалечині, та сформулювати стратегічну мету, — якщо спрощено, такою є сутність стратегічного мислення. Наскільки це актуально в сьогоднішніх умовах?

«У сучасному бурхливому світі, лідери мають концентрувати увагу не лише на перспективі, але й уважно дивитися “вшир”, намагаючись вловити якомога більше загроз і можливостей, котрі з’являються навколо», — вважають представники Oxford’s Saïd Business School Труді Ленг (Trudi Lang) та Річард Віттінгтон (Richard Whittington).

Такий перехід до контекстуального погляду на стратегію несе в собі три важливі наслідки. По-перше, керівники мають передбачати контекстуальні зміни, які можуть швидко трансформувати бізнес-середовище. По-друге, потрібно розширити звичні часові рамки процесу розробки стратегії, передбачаючи не просто створення планів на майбутнє, але й їх постійне коригування, для чого потрібно отримувати ширший, ніж зазвичай, діапазон інформації щодо поточного стану бізнесу. По-третє, лідери мусять підготуватися до того, аби оперативно реагувати на змінювальні обставини; що, зокрема, передбачає розвиток організаційної гнучкості.

На основі досвіду, набутого в процесі роботи з бізнесами та урядовими структурами (зокрема в рамках Світового економічного форуму та Oxford Scenarios Programme), автори зробили висновок про дедалі більшу значущість розвитку контекстуального бачення. Для цього керівники мають змістити фокус свого мислення: 1) думати більшою мірою категоріями не секторів, а систем; 2) в основному спиратися не на прогнози, а на сценарії; 3) більшою мірою орієнтуватися не на фіксовані плани, а на «схеми гри».

Системи, а не сектори

Обмежуючи своє мислення традиційним розподілом на сектори, індустрії чи регіони, організація може випустити з поля уваги критично важливі моменти. Натомість, мислячи категоріями систем, лідери чутливіше сприймають зміни у контексті та отримують можливість зібрати гравців із різних секторів, що, у свою чергу, дає змогу генерувати новий тип цінності. Власне, стратегічною метою є створення систем із генерування цінності та формування соціального капіталу на основі нових відносин. Серед прикладів конструювання системи цього типу протягом відносно нетривалого періоду часу — чемпіонат світу Формули E. Ці автоперегони є свого роду лабораторією із розробки та випробування електричних транспортних засобів.

Холдинг Formula E створив систему, в рамках якої співпрацюють різні гравці. Зокрема, це команди автогонщиків та виробники транспортних засобів; міста, де проводяться перегони; медіа, які висвітлюють хід змагань; постачальники технологій та сервісів. При цьому від самого початку в систему було вбудовано механізми, які стимулюють співтворення цінності. Так, командам надається обмежена кількість франшиз, що гарантує участь у наступних гонках без потреби проходження кваліфікаційних змагань. Встановлення граничної суми витрат спонукає учасників конкурувати в площині скорочення видатків та чітко показує — які суми інвестицій потрібні. Аби зацікавити людей автогонками нового типу, реалізовано низку заходів. Так, змагання проводяться безпосередньо на вулицях міст. До того ж, глядачі можуть впливати на результати гонок, надаючи водіям додаткові переваги через онлайн-голосування.

Підходячи до розробки стратегії крізь призму систем, лідери мають сконцентруватися на чотирьох наступних питаннях.

• Які нові продукти та послуги можна створити, якщо підходити до справи з перспективи систем, а не лише традиційних секторів?
• З якими організаціями та індивідами доцільно налагодити зв’язок, для того щоб краще розуміти сутність змін, які відбуваються навколо, і/або співпрацювати з ними?
• Чи є для вашої організації формування соціального капіталу таким же важливим, як і створення кадрового та фінансового капіталу?
• Які нові навички потрібні організації для того, аби бути в змозі конструювати системи генерування цінності та управляти ними?

➥ FREE HELP LINE

Допомога засновникам та керівникам у перезавантаженні компаній в умовах війни та після

Сценарії, а не прогнози

Мета прогнозів і моделей — спрогнозувати конкретну версію майбутнього шляхом лінійних екстраполяцій відомих даних. Не заперечуючи в цілому користі цього методу, слід зазначити, що він не працює в ситуаціях різких змін або несподіваних подій. У свою чергу, процес сценарного планування дає змогу керівникам створювати стратегії, які не втрачають актуальності в умовах високої невизначеності. Розробка набору сценаріїв (як правило, від двох до чотирьох) спонукає лідерів дивитися на стратегію не просто як на плани на майбутнє, але й як на можливість витягнути висновки із кількох версій прийдешнього і застосувати їх у конкретних контекстах.

British Petroleum використовує сценарії як елемент щорічного аналізу глобальної енергетичної системи, що, у свою чергу, є частиною стратегії відходу від покладання на викопне паливо, яка несе в собі чимало невизначеностей. У сценаріях, котрі розробляються, враховується широкий спектр контекстуальних факторів, зокрема, це стан розвитку технологій, урядова політика, зміни у суспільній свідомості. У підсумку було створено нову стратегію, яка, серед іншого, передбачає зміну ідентичності компанії. «Ми здійснюємо перехід, трансформуючись із міжнародної нафтової корпорації, діяльність якої обертається навколо виробництва ресурсів, в інтегровану енергетичну компанію, яка надає клієнтам рішення», — заявила BP у 2020-му. Базова відмінна риса нової стратегії — формування партнерств із державами, містами та галузями.

Лідери, які використовують сценарії для отримання широкого стратегічного контексту, мають сконцентруватися на таких питаннях.

• Які елементи середовища, де функціонує організація, створюють у вас сильне відчуття непевності?
• Із ким ви могли би поговорити, яку інформацію отримати для того, аби краще зрозуміти: а) потенційні наслідки ситуацій невизначеності; б) як це можна інтегрувати до ваших сценаріїв?
• Як адаптувати вашу стратегію так, щоб використати нові можливості і забезпечити її актуальність у контексті різних сценаріїв?
• Які основні сигнали, інкорпоровані до сценаріїв, попереджають вас про те, що у зовнішньому середовищі відбуваються важливі для організації зміни?

«Схема гри», а не плани

В американському футболі команди покладаються на схему гри — розроблений тренерами набір кроків, які гравці використовують у ході матчу, реагуючи на змінювальні обставини. Схема стратегічної «гри» виконує для організацій аналогічну функцію. Передбачаючи кілька версій імовірного майбутнього, лідери заздалегідь створюють набір стратегічних ініціатив та способів реагування і, роблячи це, формують «схему гри», котра дає змогу організації оперативно адаптуватися до нових обставин і при необхідності змінювати курс.

Pelion, підрозділ компанії Arm (один із провідних світових постачальників напівпровідникових елементів), використовує «схеми гри» як орієнтир у розробці продуктів та формуванні партнерств на ринку інтернету речей (IoT) — середовищі, яке характеризується високим рівнем невизначеності і стрімкістю технологічних, регуляторних та геополітичних змін. Такий підхід дозволяє гнучко підходити до використання різних сценаріїв та визначати ходи, які найдоцільніше вчиняти у будь-який момент часу. Також «схема гри» містить сигнали раннього розпізнавання небезпеки, що дозволяє компанії передбачати — коли та за яких обставин доцільно застосовувати різні варіанти «гри».

При розробці «схеми гри» слід сфокусуватися на наступних питаннях.

• Які аспекти стратегії доцільніше реалізовувати, спираючись на «схеми гри», а не на плани?
• Які варіанти «гри» будуть найоптимальнішими в рамках різних сценаріїв?
• Які плани дій ви підготуєте для кожного варіанту «гри», котрий буде задіяний при необхідності?
• Як ви відстежуватимете розвиток перебігу подій, для того аби заздалегідь визначити — на який варіант «гри» слід спиратися?

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®