Місійна модель чи бізнес-модель: у пошуках гармонії
Чого можуть навчитися бізнеси в організацій, для яких рушієм є місія, і що можуть почерпнути останні від комерційних структур? Ці питання розглядає Сюзі Браам (Susie Braam), експертка у сфері корпоративних інновацій, стратегії та лідерства.
У 2010-му швейцарский теоретик менеджменту Алекс Остервальдер (Alex Osterwalder) представив свою розробку — Business Model Canvas (BMC, «канва бізнес-моделі») — зараз один із найпопулярніших інструментів аналізу бізнесу та пошуку ідей для його розвитку. А кілька років тому, коли урядові структури почали впроваджувати методологію «lean startup» як засіб вирішення проблем у сферах своєї діяльності, було виявлено низку базових відмінностей між тим, що рухає комерційними структурами (прибутки), і тим, що є головним рушієм для урядових чи неприбуткових організацій (місія). Тоді Остервальдер, спільно зі Стівом Бланком (Steve Blank) — автором методики розвитку клієнтів, яка є одним із базових елементів підходу «lean startup», — створили «молодшу сестру» BMC — Mission Model Canvas (MMC, «канва моделі, що ґрунтується на місії»).
Чи доцільно протиставляти ці дві моделі? Браам пише, що у своїй практичній роботі в різних ситуаціях вона використовує елементи обидвох підходів, незалежно від типу організації.
Клієнти vs бенефіціари
У верхньому правому куті BMC ми бачимо елемент «сегменти споживачів/клієнтів». Саме для цих людей ви створюєте свою ціннісну пропозицію — розв’язуєте якусь із їхніх проблем або задовольняєте певну потребу — за що вони вам платять. Натомість в MMC «сегменти клієнтів» стають «бенефіціарами». Браам зазначає, що представники урядових структур подеколи уникають слова «клієнт» (через дещо негативну конотацію, пов’язану із грошовим обміном) та воліють вживати слово «партнери», хоча перше визначення є більш відповідним, оскільки саме клієнт має бути фокусом діяльності таких організацій (єдина відмінність: замість комерційного продукту вони пропонують цінність). У свою чергу, в контексті внутрішніх корпоративних інновацій доречнішим є визначення «бенефіціари». В ситуації, коли ви пропонуєте своїм працівникам новаторський продукт чи послугу, навряд чи матиме місце грошовий обмін.
➥ АДАПТАЦІЯ БІЗНЕС-МОДЕЛІ ПІД НОВІ УМОВИ
Стосунки з клієнтами vs прийняття та підтримка
На перших етапах внутрішніх інноваційних проєктів варто сфокусуватися на елементі «прийняття та підтримка», котрий у MMC замінює такий компонент BMC, як «стосунки з клієнтами». Адже у підсумку успіх ініціативи залежить від уміння лавірувати у лабіринті складних взаємин між підрозділами та «політичних течіях».
Те ж стосується і державних структур: елемент «прийняття і підтримка» є найважливішим. Але в деяких ситуаціях на перше місце виходить компонент «стосунки з клієнтами»; зокрема, коли йдеться про послуги, що вимагають персоналізованого підходу або коли у взаємодії сторін виникають проблеми і проявляється невдоволення споживачів. У такому разі потрібно глибше вивчити динаміку стосунків із клієнтами, а також те, як вона впливає на інші елементи MMC.
Потоки надходжень vs нематеріальні вигоди
Хоча виміряти результативність некомерційного проєкту доволі складно, це можна та потрібно робити. Як правило, для цього використовуються комбінація випереджувальних (leading) і запізнювальних (lagging) поведінкових метрик. Інколи доцільно використовувати умовно комерційні показники. Наприклад, можна поставити запитання: якщо ваші клієнти/бенефіціари мали би заплатити за цей продукт, чи погодилися би вони на це? Яку суму вони були би готові заплатити? Наскільки цей продукт є для них цінним?
У будь-якому разі слід розпочинати із запитань: чи маємо ми це робити? Чи дасть інвестування бюджетних коштів очікувану віддачу? Ми не зможемо відповісти на це питання без чіткого визначення, що саме означає «віддача». Щонайменше потрібно знайти відповіді на такі запитання: 1) скільки людей отримують переваги від продукту? 2) якою є його ефективність (обсяг заощаджених грошей/годин)?
Є і набагато складніші питання. Якщо вигоди від втілення вашої ідеї отримає невелика кількість людей, але в цьому разі «вигода» означатиме врятування їхнього життя — чи варто реалізовувати такий проєкт? Було би дуже добре, якби ми завжди могли відповісти «так». Але прийняття рішення щодо інвестування в одну сферу означає не-інвестування в іншу, яка теж може мати суттєве значення для якості чийогось життя (або навіть його збереження).
Тому такі рішення не можна приймати ізольовано. Вони мають розглядатися як елементи портфелю, в рамках якого віддача від однієї ініціативи розглядається в контексті віддачі від інших. Дуже важливими при вимірюванні віддачі ініціативи є візія та стратегія. Візія говорить нам — чого ми прагнемо, стратегія — як ми досягатимемо бажаних цілей. Якщо очікуваний результат від реалізації запропонованої ідеї не відповідає змісту візії та стратегічним пріоритетам, від неї слід відмовитися. Фокусування на нематеріальній віддачі (а не на потоках надходжень) також доцільне в разі інноваційних проєктів бізнес-підприємства.
Потрібно виходити з того, що дедалі більшою мірою успіх у сучасному бізнесі пов’язаний із питанням «чому?». Ви маєте надати чітку зрозумілу відповідь на запитання: задля чого існує компанія, крім генерування прибутків? Відповіді можуть бути дуже різні. Наприклад, дехто відповість — заради покращення якості життя своїх клієнтів, хтось ще — для того, аби щось змінити на краще у світі, в якому ми живемо.
- спираючись на бізнес-поняття, урядові та неприбуткові організації зможуть ефективніше реалізовувати ідею клієнтоцентричності;
- крім фокусування на генеруванні доходів, компанії мають сформулювати свою місію та з’ясувати для себе — в чому полягає сутність позитивних змін (для клієнтів, громади або для світу), які несе в собі їхня бізнес-модель;
- внутрішні інноваційні проєкти, котрі реалізуються як бізнес-структурами, так і неприбутковими організаціями, можуть отримати переваги від використання MMC;
- і BMC, і MMC є дуже ефективним інструментами генерування нових ідей, але не доцільно замикатися в рамках однієї моделі, слід використовувати ті елементи кожної з них, які найбільше відповідають конкретному контексту.
Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®