Організаційна гнучкість: як уникнути пасток і отримати бажані результати

«Організаційна гнучкість дає компаніям чимало переваг, але управлінці повинні врахувати пастки, які можуть звести нанівець їхні трансформаційні зусилля», — вважають дослідники, які представляють Shenandoah University, Marquette University College of Business і Gatton College of Business and Economics.

Організаційна гнучкість (agility) — це модель, яка включає в себе три послідовні і взаємопов’язані процеси:

1. вияви пильності, що потрібно для вчасного розпізнавання необхідності у змінах;
2. прийняття рішення щодо впровадження змін;
3. мобілізація організаційних ресурсів, потрібних для реалізації трансформацій.

Проведене авторами дослідження показало, що кожний із вищезгаданих процесів містить у собі «пастку», яка може створити серйозні перепони для досягнення бажаного результату. Для процесу «вияви пильності» — це пастка зарозумілості; для процесу «прийняття рішень» — пастка імпульсивності; для процесу «мобілізація ресурсів» — пастка «ресурсної втоми».

Пастка зарозумілості

Для досягнення організаційної гнучкості, потрібна здатність вчасно вловлювати та правильно інтерпретувати сигнали, котрі надходять із бізнес-середовища. Деякі з них є очевидними, а деякі — слабкими і завуальованими. Перепоною, які підриває спроможність компанії робити це і, відповідно, вчасно реагувати як на «підриви», так і на нові можливості є усталений спосіб мислення керівників, особливо якщо проявляються когнітивні похибки, що спричиняють зарозумілість.

Так, важливі сигнали можуть ігноруватися або неправильно трактуватися, якщо серед керівництва стверджується ставлення «ми і так це знаємо». Минулі успіхи, покладання на попередній досвід, небажання відходити від звичних норм — все це стає свого роду «призмою», яка спотворює сприйняття лідерами того, які сигнали є важливими, а які — ні.

Гнучкість, покрита пеленою зарозумілості, може підштовхувати керівників до невиправданих або невчасних дій. Скажімо, лідер починає активно освоювати можливості, які не мають стратегічного значення, лише для того аби довести власну «компетентність» стейкхолдерам (і, не виключено, ще й самому собі). У короткотерміновій перспективі це може дати непогану віддачу, але у тривалій — пильність, спотворена ставленням «ми і так це знаємо», нерідко відволікає увагу чи ресурси від більш значущих для успіху можливостей і загроз.

Протягом десятиліть продавець готового одягу — компанія Lord & Taylor — уважно відстежувала зміни в царині моди і відповідно адаптовувала асортимент своїх товарів, що давало їй змогу утримувати сталу конкурентну перевагу. Але в певний момент керівники відчули, що настав час зменшити свою залежність від роздрібних магазинів та створити бізнес електронної комерції. На жаль, у цьому випадку вміння компанії вловлювати найактуальніші тренди їй не допомогло. Так, наслідуючи приклад молодих гравців, котрі пропонують дорогий одяг «на прокат» (як-от Rent the Runway), Lord & Taylor запустила власний прокатний сервіс, який виявився невдалим. Також компанія взялася за освоєння інших можливостей, не маючи для цього потрібних компетенцій. Спочатку продаж стрімко пішов угору, але в серпні 2020-го найстаріша в США мережа універмагів оголосила про банкрутство.

Щоб уникнути пастки зарозумілості, керівники мають створити систему розпізнавання і інтерпретації сигналів, яка б ґрунтувалася на широкій базі. Потрібно вловлювати різнопланову інформацію, котра виходить за межі того, що, на думку лідерів, є важливим, або з чим вони, імовірно, стикалися в минулому. Завдання сканування та інтерпретації інформації мають здійснюватись у напрямах згори вниз, знизу вгору і вздовж організаційної ієрархії. Крім усього, формалізація функції сканування (наприклад, впровадження посади керівника інформаційної служби) та стимулювання працівників до пошуку інформації (хай навіть найтривіальнішої) допоможе компанії сформувати культуру пильності.

➥ ОРГАНІЗАЦІЯ І РЕДИЗАЙН

Створення ефективної організаційної моделі

Пастка імпульсивності

Другий вимір гнучкості стосується рішень щодо потреби, способів і часу реагування на кризові обставини або певні ходи конкурентів. Дослідження показують, що стрес, в якому перебувають управлінці, стикаючись із кризою чи ситуацією невизначеності, спонукає їх «щось робити вже і зараз». Більше того, перебуваючи під тиском, керівники при прийнятті рішення подеколи покладаються в основному на інтуїцію, що суттєво погіршує його якість, хоча і прискорює процес.

У 2011-му році JCPenney в умовах, коли конкурентна ситуація почала швидко і радикально змінюватися, а доходи стрімко скорочуватися, призначила на посаду CEO Рона Джонсона (Ron Johnson), який раніше очолював надзвичайно успішні роздрібні магазини Apple. Намагаючись вивести компанію з кризи, Джонсон почав дуже рішуче запроваджувати низку змін, якими стали: нова стратегія ціноутворення, ліквідація лінійки одягу під власною маркою, запуск платформи e-commerce і перепланування торгових площ. Проте нововинайдена та широко розрекламована організаційна гнучкість не допомогла JCPenney подолати кризу. Джонсон і члени його команди приділили мало уваги ризику скорочення прибутків і тривалим наслідкам вчинених кроків. Також практично не було враховано те, як зміни співвідносяться зі стратегією та компетенціями компанії. Джонсона звільнили через 17 місяців із моменту призначення на посаду. Протягом наступних семи років JCPenney намагалася утриматися «на плаву», а в 2020-му розпочала процедуру банкрутства.

Способом уникнення пастки імпульсивності є обробка більших об’ємів інформації, генерування більшої кількості варіантів рішень, а також знаходження стабільного балансу між дедуктивними висновками і структурованістю цілеспрямованих розмірковувань. Потрібно сформувати культуру конструктивного конфлікту і вислуховування, бо без цього неможливо забезпечити всеохопленість процесу прийняття рішень та інкорпорувати до нього здатність впоратися зі складністю.

Вкрай важливою є здатність керівників свідомо «приглушити свій голос» у процесі прийняття рішень, що дасть їм змогу обійти власні упередження та інші когнітивні похибки, а також підвищити рівень залученості решти учасників процесу.

Пастка «ресурсної втоми»

Мобілізація ресурсів і виконання — критично важливий елемент організаційної гнучкості. В рамках цього процесу компанія переміщує або модифікує ресурси (це технології, бренд, люди та фінанси), необхідні для здійснення змін. Якщо ж організації бракує здатності забезпечити такі потреби на операційному, стратегічному або тактичному рівнях, настає «ресурсна втома».

Коли гримнула пандемія, American Airlines (друга авіакомпанія США) дуже оперативно взялася за реалізацію змін. Було звільнено чималу кількість працівників, оптимізовано розклад польотів, впроваджено протоколи інфекційної безпеки. Ці та інші ініціативи, які оберталися навколо перерозподілу ресурсів, показали високу дієвість у короткотерміновій перспективі. Проте більш ніж через два роки після завершення пандемії компанія так і спромоглася відновити обсяги діяльності «доковідного» періоду. Одна із головних причин — нестача персоналу. American Airlines модифікувала деякі зі своїх основних ресурсів, орієнтуючись на короткострокові переваги, за рахунок збереження ресурсів, які є критично значущими для успіху у тривалій перспективі.

Для того аби уникнути пастки «ресурсної втоми», керівники мають із регулярною періодичністю здійснювати оцінювання наявних ресурсів та визначати пріоритети щодо їхнього ефективного використання. А у спокійні часи слід якомога обережніше скорочувати витрати за рахунок ресурсів, котрі є легко доступними у даний момент, але які з високою ймовірністю стануть критично значущими під час кризи. І, нарешті, необхідно створити культуру, у якій співробітники відчуватимуть, що їх цінують, бо лише тоді — в час, коли вирішується доля організації — вони будуть готові робити більше, ніж передбачають посадові обов’язки. Для цього потрібні відповідні підходи до найму, навчання персоналу та оплати праці.

Strategic Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®