Новий достаток: ресурсні обмеження як стратегічні можливості

Брак ресурсів — не вирок для бізнесу, навпаки, це може дати потужний поштовх для його розвитку, — вважають представники BCG Henderson Institute Мартін Рівз (Martin Reeves), Мадлен Мішель (Madeleine Michael) та Девід Янг (David Young).

Упродовж десятиріч в основі зростання лежав достаток капіталу та інших ресурсів. Проте така модель вичерпує себе. З моменту початку пандемії бізнеси стикаються з ресурсними обмеженнями, зокрема, з нестачею робочої сили. Темпи відновлення цього та інших ресурсів до рівня, який є нормою, суттєво вповільнилися, що може бути передвісником глибоких системних змін, коли через тривалу нестачу персоналу, капіталу та природних ресурсів, досягти стабільного зростання буде набагато складніше. Відповідно, бізнеси потребуватимуть нових стратегій.

Такий новий «дефіцит» може поставити під сумнів релевантність бізнес-моделей великих компаній, які побудовані на практично необмеженому доступі до базових ресурсів. Проте загроза для бізнес-моделі не обов’язково означає загрозу для існування бізнесу. Як стверджує Майкл Портер (Michael Porter) у праці «The Competitive Advantage of Nations» («Конкурентна перевага держав»), конкурентна перевага націй подеколи корениться у сферах із найбільшими обмеженнями. Так, Японія запропонувала метод виробництва lean, зокрема, тому що в цій країні дуже мало надлишків землі. Сингапур — ще один приклад процвітаючої, але сильно обмеженої в ресурсах економіки.

Кінець доби достатку?

Нестачу ресурсів для бізнесів зумовлює три основні глобальні тренди:

1. У міру зростання процентних ставок капітал стає менш доступним. Прогнозується, що в середньотерміновій перспективі вони суттєво перевищуватимуть майже нульові значення двох попередніх десятиріч.
2. Спричинена пандемією нестача робочої сили є лише прелюдією до масштабнішої проблеми. За прогнозами Всесвітнього економічного форуму, до 2025 року половина усіх працівників світу потребуватимуть перенавчання. Також дедалі сильніше проявлятиметься проблема старіння населення. Згідно звіту ООН, дві третини світового населення проживає у країнах, де рівень народжуваності є нижчим ніж рівень відтворення.
3. Перебої у функціонуванні ланцюгів постачань також є передвісниками більш сталого виснаження ресурсів, нестач різних видів або зростання цін. Серед іншого, вже проявляється нестача води. За даними Всесвітнього фонду природи, до 2025-го року з проблемою недостатньої кількості води зіткнеться дві третини світового населення. Крім цього, протягом поточного століття може стати відчутною проблема вичерпання інших сировинних ресурсів, зокрема, різних мінералів. Оскільки глобальні виклики можуть спонукати країни встановлювати для компаній плату за екстерналії (в першу чергу за спричинення негативного впливу на зовнішнє середовище), актуальні бізнес-моделі втрачатимуть ефективність ще до того, як повною мірою проявиться виснаження природних ресурсів.

Процвітання в добу обмежень

У протистоянні із несприятливими трендами далекоглядні лідери переосмислюватимуть бізнес-моделі для того, аби отримати переваги від ресурсних обмежень у короткостроковій перспективі і знайти нові джерела достатку в довгостроковій.

Змініть позиціонування, орієнтуючись на зростання. Під час кожної економічної кризи змінюються як структура попиту, так і формули успішного зростання. Навіть якщо темпи росту в певному секторі або в економіці наближаються до нуля, все одно десь відбувається просування вперед. Змістіть ваш продукт у сегменти, які зростають.

Dell створила масштабний бізнес, продаючи настільні комп’ютери великим компаніям. Але коли під час пандемії COVID-19 персонал більшості організацій перейшов на роботу «з дому» і, відповідно, суттєво збільшився попит на ноутбуки, компанія змогла отримати переваги від такого зсуву. Зараз Dell має міцніші, ніж деякі конкуренти, позиції для підтримування тривалих змін у моделях організації праці.

Із наближенням спричиненої «дефіцитом» кризи споживчий попит зміщуватиметься в бік продуктів із тривалим терміном використання. Також зростатиме попит на сервіси, пов’язаних із досвідом і розвагами.

Розширте поле доступу до потрібних вам фахівців. Створіть «біонічну організацію», розмішуючи співробітників на ділянках, де потрібні уява, здатність виявляти емпатію та дотримування етичних норм; і використовуйте штучний інтелект там, це ця технологія є найдоцільнішою. Розширюйте діапазон можливостей для навчання і перенавчання. У процесі найму намагайтесь охопити соціальні групи, недостатньо представлені на ринку праці. Наприклад, щоб заповнити вакансії в дата-центрах, розташованих у сільській місцевості, Amazon готує фахівців на місцях. Для цього компанія у партнерстві з місцевими коледжами реалізує відповідні програми професійного навчання.

➥ ГНУЧКА СТРАТЕГІЯ Реалізуємо вигоди від пріоритетних стратегічних дій у Вашому бізнесі

Розширте програми найму до глобальних масштабів. Створіть культуру, яка підтримуватиме колаборацію «без кордонів». Наприклад, японська компанія Rakuten, гравець у царині електронної комерції, для того аби ствердитися на міжнародних ринках, у 2010-му прийняла рішення про перехід на англійську мову. Результатом стало збільшення доходів із $3,9 млрд у 2010-му до $15,3 млрд в 2021-му році.

Будуйте системи постачань, здатні швидко відновлюватися після збоїв. Серед ранніх ознак імовірного колапсу складної системи — зростання варіативності протікання процесів і вповільнення їх повернення до норми після збоїв. Саме це дуже чітко проявилося під час пандемії. Відповідно, виникла необхідність забезпечення більшої стійкості діяльності підприємств. Наприклад, компанія Totino, зіткнувшись із нестачею низки інгредієнтів для заморожених снеків, яка виникала регулярно, розробила на основі модульного принципу 25 рецептів, що дало змогу не переривати виробництво в разі браку певних елементів. Багатоманітність (у даному випадку рецептів) — один із базових принципів, на яких будується стійкість систем.

У середньотерміновій перспективі знайдіть нові джерела достатку. Засобами здійснення цього є інновація і створення конкурентної переваги на основі засад екологічної сталості.

Зробіть інновацію підґрунтям зростання. Розробляючи пропозиції, які базуються на новаторських матеріалах і бізнес-моделях, ви можете винайти нові джерела достатку.

Практикуйте «дисципліновану» інновацію. Через подорожчання капіталу вартість інновацій зростає. Тому в інноваційній діяльності потрібна дуже висока гнучкість. Вдосконалення розробки має відбуватися на всіх етапах інноваційного циклу. Важливо підвищувати продуктивність взаємодії з клієнтами, що допомагає скоротити цикли ітерації та більш точно зорієнтувати інноваційний процес на конкретні потреби цільових груп.

Оберніть «дефіцит сталості» на свій лад. Коли багато компаній одночасно намагаються перейти на екологічні матеріали, їх починає бракувати. Отримайте переваги від «вузьких місць», допомагаючи знайти розв’язання для себе і для галузі. Один із варіантів — стати постачальником відновлювальних матеріалів, як це зробили Coca-Cola і Pepsi, здійснивши інвестиції в інфраструктуру для переробки пластику.

Створюйте бізнес-моделі на засадах сталості. Найуспішніші інноватори перебудовують свої бізнес-моделей навколо нових пріоритетів в екологічній, соціальній та фінансовій царинах (замість того щоб просто додавати засади сталості як окремий елемент).

Компанія Cotopaxi зайняла міцні позиції на ринку спорядження для туризму завдяки своїм барвистим рюкзакам та одягу. Кольористичні комбінації дуже різних матеріалів — це продукт філософії компанії, яка використовує залишки тканин від більших рюкзаків. Cotopaxi ототожнила поняття «сталість» і «зменшення кількості відходів» із своїм брендом і досягла успіху завдяки бізнес-моделі, одна із основ якої — мінімізація кількості вхідних матеріалів.

У тривалій перспективі підготуйтесь до функціонування в світі, де можливості для зростання у матеріальних вимірах будуть дуже обмеженими.

Не покладайтесь на матеріальне зростання. Дематеріалізуйте свої продукти, підносячи на наступний рівень засаду «зменшувати, повторно використовувати, переробляти» (reduce, reuse, recycle). Шляхом досягнення цього можуть бути сервіс чи досвід як базові елементи пропозиції. Британська мережа універмагів Selfridges визначила наступну мету: до 2030-го року половина транзакцій із клієнтами базуватимуться на перепродажу, ремонтному сервісі, оренді, та повторному використанні. Для бренду кросівок Golden Goose засобом диференціації стала пропозиція високоякісного ремонту взуття. Ще один спосіб дематеріалізації пропозиції — вихід у метавсесвіт. За прогнозами Morgan Stanley, до 2030-го року в цьому просторі може сформуватися $50-мільярдна індустрія модних товарів класу «люкс».

Створіть нові показники успішності. Із поширенням ESG-показників компанії отримали достатньо метрик для вимірювання успішності в нових умовах. Але у кінцевому підсумку їхній вибір має зумовлюватися головною метою компанії, яка, у свою чергу, повинна бути відображенням її цінностей.

Один із елементів бізнес-моделі мережі фастфудів Everytable — подолання проблеми нестачі їжі. Спираючись на такі елементи, як економія на масштабі, централізована кухня, мікроресторани без залів, компанія пропонує нижчі, ніж у конкурентів ціни. Також Everytable використовує модель гнучкого ціноутворення для того, щоб охопити бідніші райони, що дає змогу розширювати клієнтську базу.

Нові цілі можуть бути визначені також на рівні держави чи суспільства. Наприклад, у США планується у найближчі роки почати публікувати, крім значень ВВП, показники інклюзивного добробуту.

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®