Формула продуктивної інновації: мінімізувати ризик і скористатися з невизначеності
У своїй статті представники Johns Hopkins University Александер Кокрон (Alexander Cocron) і Лоуренс Аронхайм (Lawrence Aronhime), аналізуючи досвід NATO, розглядають формулу інновації, яка може допомогти здобути перемогу як у реальних бойових діях, так і в бізнес-баталіях.
Протягом останніх років на полях боїв з’являються нові й нові проривні технології; і картини, обмальовані у науковій фантастиці, починають втілюватися в реальність. Звісно, це створює величезну невизначеність. Проте, як нагадують автори, невизначеність несе з собою не лише проблеми, але й також може дати переваги. Потрібно чітко розмежувати невизначеність і ризик, а потім проаналізувати, як, використовуючи перше і друге, підготуватися до майбутніх викликів, виявити можливості та спланувати інноваційні ініціативи.
Невизначеність — це не ризик
Хоча поняття невизначеності і ризику часто ототожнюються, вони різняться між собою. Ризик — це ймовірність втрати, пошкодження або іншого несприятливого наслідку. Вперше формулювання ризику у кількісних вимірах з’явилося в ХVII-му столітті, у працях французького мислителя Блеза Паскаля. Найважливішим є те, що ризиком можна управляти, розподіляючи, страхуючи, хеджуючи та мінімізуючи.
Невизначеність, на відміну від ризику, не піддається кількісному аналізу. Поняття невизначеності було формалізовано століття тому, в опублікованій у 1921-му році праці американського економіста Френка Найта (Frank Knight) «Risk, Uncertainty, and Profit» («Ризик, невизначеність і прибуток»). Згідно формулювання Найта, невизначеність представляє всі можливі стани світу в будь-який момент часу. Чим вища неясність, тим більша кількість наслідків (як позитивних, так і негативних) із неї випливає. З одного боку, невизначеність створює для нас дискомфорт, оскільки ми не в змозі її спрогнозувати; з іншого — є джерелом потенційної цінності. Що сильніше проявляється невизначеність — то вищим є потенціал, який вона в собі несе. В основному ми схильні недооцінювати масштаби цього потенціалу, бо кількість імовірних станів світу є більшою, ніж може збагнути людський мозок. Але видатні підприємці роблять це краще, ніж інші, і тому заробляють прибутки, використовуючи можливості, які не є очевидними для багатьох.
Висока невизначеність і низький ризик — «золота зона» інновації
Щоб вийти у простір, де можна здобути реальні переваги і при цьому максимально скоротити ймовірні втрати, потрібно максимально зменшити ризик та якомога глибше вивчити невідомість. Досвідчені інноватори тестують свою технологію і невизначеність, яку приховує в собі ринок, із допомогою концепції «мінімально життєздатного продукту» (MVP). Вони «продають» «напівсирі» новаторські розробки ще до того, як втілюють їх у повноцінну пропозицію. Навіть якщо один із таких починів принесе плоди, вигоди можуть значно перевищити невеликі суми, інвестовані у виявлення успішних ідей.
Отже, підприємець мусить мінімізувати ризик (а не йти на ризик, як прийнято вважати) і одночасно бути дослідником, котрий вивчає невідомі терени.
Допомога засновникам та керівникам у перезавантаженні компаній в умовах війни та після
Гібридна війна
Так само як і підприємці, учасники гібридних війн фокусуються на діях, котрі вчиняються в умовах високої невизначеності, водночас намагаючись мінімізувати ризики. Результати можуть бути як хорошими, так і поганими, проте ніхто не в стані спрогнозувати ані одного, ані другого, оскільки ймовірність практично неможливо розрахувати на основі попереднього досвіду. Якщо справи підуть добре, результат може бути надзвичайно сприятливим для атакуючої сторони, якщо ні — принаймні збільшуються її шанси на виживання.
Тож ті, хто задіяні у гібридних війнах, скрупульозно працюють над тим, аби звести до мінімуму ризик. Для цього, зокрема, може створюватися видимість неучасті (наприклад, бойові дії ведуться силами недержавних або квазі-державних військових утворень). Серед інших методів — використання малих груп (як-от невеликі спеціалізовані підрозділи), покладання на недорогі технічні засоби (дрони, кіберінструменти тощо), вдавання до дій, які вкрай важко виявити (когнітивні кампанії, проникнення в середовище противника). Все це застосовується відповідно до засади «орел і решка»: «Якщо орел — я переможу; якщо решка — не втрачу надто багато». Такі підходи дають перевагу в ситуації, коли противник покладається на більш традиційні методи.
Один із способів реагування на нетрадиційні методи ведення війни — це створити для противника умови, які є протилежністю ситуації високої невизначеності і низького ризику, котра є вигідною для атакуючої сторони. В основі реагування на гібридні кампанії має лежати збільшення ризику для противника через підвищення «ціни» його кожного кроку з одночасним нівелюванням здатності використовувати переваги невизначеності. На практиці це означає проактивне скорочення варіантів потенційних дій, які може вчинити противник. Іншими словами, потрібно не дати ворогові скористатися з переваг «золотої зони» інновації.
Чого часто бракує організаціям
За словами авторів, NATO добре вміє управляти ризиками, які є органічним елементом будь-якої масштабної оборонної програми, проте Альянсу потрібно вдосконалювати вміння дослідження невизначеності. Це ж стосується і багатьох інших організацій, незалежно від того, до якої галузі вони належать. Для цього варто скористатися уроками від деяких провідних компаній.
Так, 3M, виробник понад 60 тис. продуктів, активно заохочує своїх працівників приділяти 15% часу діяльності, яку в компанії прийнято називати «безцільним експериментуванням». У такій «грі з експериментами» народилася не одна проривна ідея. Компанія здобула світове лідерство завдяки інноваційним пропозиціям, які кардинально змінили ситуацію на відповідних ринках.
Google теж використовує аналогічний підхід. Співробітники компанії мають змогу 20% свого часу присвячувати розробкам, які їх цікавлять. Часто це проєкти, від яких не очікується швидких результатів, але які можуть дати компанії переваги у майбутньому. Цій стратегії ми завдячуємо появою таких сервісів, як Gmail, AdSense та Google News. Аналогічна культура прищеплюється і в IBM. Помилки та непередбачені ситуації, в які потрапляють експериментатори, часто дають поштовх до винаходу чогось принципово нового.
Отже, ризик і невизначеність — це цілком різні поняття. Якщо організації активніше вивчатимуть невизначеність, водночас мінімізуючи ризик, вони зможуть зробити ставку на більшу кількість можливостей, ніж це робиться зараз. Метою має бути відкриття неочікуваного і забезпечення здатності скеровувати ресурси у сфери, котрі в майбутньому будуть найважливішими.
Як зауважив голова інноваційного підрозділу NATO Роб Мюррей (Rob Murray), «потрібно розвивати всі елементи інноваційної екосистеми, для того щоб досліджувати сферу невизначеності і не на словах, а реальними діями сприяти розвитку інновацій, навіть якщо для цього доведеться зробити деякі помилки».
Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®