Технологія, що лежить в основі ChatGPT, змінить природу роботи та бізнесу; моделі генеративного штучного інтелекту, вбудовані у цифрове «ядро» підприємства, оптимізують процес виконання завдань, розширять можливості людини та відкриють нові шляхи зростання, — так оцінюють потенціал AI представники Аccenture Пол Догерті (Paul Daugherty), Бхаскар Гош (Bhaskar Ghosh), Картік Нараїн (Karthik Narain), Лань Гуань (Lan Guan) та Джим Вільсон (Jim Wilson). Що, на думку авторів, потрібно знати керівникам, для того аби продуктивно працювати зі штучним інтелектом?

Такі застосунки, як ChatGPT, відкривають для компаній величезні можливості; проте аби розкрити переваги і мінімізувати ризики штучного інтелекту, перша особа в організації має взяти на себе повну відповідальність за його належне використання, — пишуть представники Boston Consulting Group (BCG).

Генеративний штучний інтелект (GenAI) відкриває для компаній безпрецедентні можливості, водночас змушуючи керівників виходити у невідомий простір, де вони можуть почувати себе некомфортно. Створення ефективного стратегічного підходу до використання цієї форми AI допоможе виокремити сигнали з шуму та знайти джерело сталої конкурентної переваги, — пишуть представники Boston Consulting Group (BCG).

Інновації, націлені на поступові вдосконалення, — це минуле; натомість перейшовши на підходи, орієнтовані на прориви, бізнес-лідери зможуть кардинально трансформувати свої компанії, галузі і суспільство в цілому, — переконані представники Accenture Пол Догерті (Paul Daugherty), Картік Нараїн (Karthik Narain) та Джим Вільсон (Jim Wilson).

Інвестиції в новітні технології можуть стати як надпотужним рушієм розвитку бізнесу, так і невичерпним джерелом марнування коштів і причиною гірких розчарувань. Що потрібно врахувати, аби інновації служили бізнесу на користь? Цьому питанню приділяє увагу керівник дослідницького напряму Gartner Кріс Говард (Chris Howard).

Хоча і прийнято вважати, що під час фінансової кризи інноваційна діяльність практично «затухає», з цією думкою погоджуються не всі. Філіппо Меццанотті (Filippo Mezzanotti), професор фінансів у Школі менеджменту Kellogg, стверджує, що у кризові часи проявляється більш тонка динаміка взаємодії різних, подеколи неявних факторів, котрі можуть впливати на стан інновації — і не лише у негативному ключі.

Чому так часто співпраця партнерів у контексті інноваційних проєктів не дає очікуваних результатів і як зробити її продуктивнішою? ​ Проривні інновації не створюються «солістами». Навіть найпотужніші організації потребують партнерів. Саме тому 94% керівників вважають партнерства необхідним елементом інноваційної стратегії. На жаль, у ситуаціях генерування інновацій більшість партнерств не спрацьовує. Серед причин — неспроможність сторін продуктивно спілкуватися, їхнє небажання ділитися інформацією щодо своєї інтелектуальної власності (ІР), нездатність лавірувати у вирі непередбачених подій. Отже, фактом є те, що колаборація робить інноваційну діяльність ще складнішою та ризикованішою. Це особливо актуально для компаній, які працюють над...

«Підривна» інновація дає її творцям такі переваги як вибухоподібне зростання і лідерство на ринку. Проте досягти цього вдається небагатьом. Як все ж таки наблизитися до бажаної цілі?

Чи вповільнюватимуться темпи інноваційної діяльності у світлі прогнозів про наближення масштабної рецесії? «Не обов’язково — історія містить безліч ілюстрацій того, як економічний спад створював нові можливості для новаторів», — нагадує нам Скотт Ентоні (Scott Anthony), професор бізнес-школи Tuck і старший партнер в Innosight.

«Швидко провалюємося — швидко вчимося», — на таку засаду спираються деякі видатні інноватори. При цьому, як пише директор з інновацій WTW Джон Брімен (John Bremen), найефективніші лідери покладають наголос на другому елементі рівняння, мислячи категоріями «швидко вчимося».