Стратегії для волатильного світу: ясність і невизначеність

«У VUCA-світі, де домінують волатильність, невизначеність, складність та неясність, звичні припущення та постулати не працюють; як не працюють і традиційні підходи до управління — ми маємо мислити та діяти інакше», — вважає Чи Кін Ло (Chee Kin Loh), заступник генерального директора Центру стратегічних інфокомунікаційних технологій (CSIT, Сінгапур).

Чітке бачення майбутнього — ось що може допомогти нам лавірувати в нинішньому середовищі. Ясність візії є вказівником, що скеровує до бажаної мети. Але, найімовірніше, ми не матимемо впевненості в тому, які кроки потрібно зробити, аби дістатися туди, куди потрібно. В дорозі доведеться перетинати «мінні поля» з непередбачуваностей, не маючи ані часу, ані ресурсів, ані інформації, щоб спланувати свій рух так, аби бути впевненими у кінцевих результатах.

Про ясність візії

При формулюванні організаційної візії варто врахувати наступне.

1. Візія має бути спільною. Формування візії — колаборативний процес. Навряд чи можна знайти багато лідерів, які можуть зробити це тільки своїми силами. Крім усього, віра в певний образ майбутнього і прагнення людей досягти бажаної мети — не просто тривіальна ідея. Це те, що дає організації силу. Тому лідерам потрібна здатність розуміти інтереси, сподівання, прагнення, занепокоєння членів організації та готовність розмовляти з ними.

2. Організаційна візія має бути співзвучною особистим візіям і цінностям людей. Гармонізація загальних та індивідуальних цілей зміцнює емоційний зв'язок працівників з організацією, що у підсумку виливається в їхню лояльність. Якщо метою компанії є виключно зростання бізнесу і генерування прибутків, а співробітники мріють про те, щоб змінити світ на краще, гармонії в стосунках сторін не буде.

3. Потрібно створити відчуття досяжності. Візія має обмальовувати краще майбутнє та надихати. Проте якщо немає ідеї, як прийти до бажаної цілі, якщо відсутня впевненість у реалістичності її досягнення — це дуже сильно демотивує. Тому важливо зміцнювати віру в досяжність візії. Для цього, серед іншого, варто акцентувати увагу на малих швидких перемогах.

Щоб забезпечити потрібну ясність, слід врахувати такі моменти.

1. Комунікації. Якщо кожен по-різному інтерпретує сутність візії, ясності в її розумінні не буде. Тому потрібні дієві комунікаційні стратегії та постійні розмови, в ході яких обговорюватиметься — як саме виглядатиме успіх у реалізації візії.

2. Послідовність. Зміст послань, які доносяться до організації, може дуже часто змінюватися, що, зрештою, є цілком зрозумілим у сьогоднішньому високотурбулентному світі. Але якщо це «пустити на самоплив», ясність візії руйнуватиметься. Отже, важливо акцентувати увагу 1) на тих її елементах, які є сталими і не повинні змінюватися під тиском обставин, і 2) тих складниках, котрі можуть трансформуватися у відповідь на зовнішні зміни та події.

3. Зв’язок змісту і реалізації. Ясність залишатиметься недосяжною, якщо процес реалізації візії буде відірваним від її змісту. Тому критично важливо, аби організаційна візія знайшла широкий відгук у колективі, а керівники відчували особисту відповідальність за її втілення. Тоді візія стане системою координат, що скеровуватиме процеси планування та виконання.

➥ СТРАТЕГІЧНА СЕСІЯ Створення проривної стратегічної ідеї та стратегії

Про невизначеність виконання

Малоймовірно, що вам вдасться спланувати кроки, які напевно приведуть до втілення візії. Потрібен agile-підхід: проходячи крізь кола ітерацій, ви реалізовуватимете задумане через серії «експериментів» або «міні-проєктів». В IT-сфері створення придатних до випуску розробок здійснюється в рамках серій коротких фіксованих проміжків часу (як правило, місяць або менше), котрі прийнято називати «спринтами». Зараз такий підхід дедалі активніше використовується за межами технологічної царини. Щоб досягти в цьому якомога кращих результатів, слід дотримуватися наступних правил.

1. Планувати кожен «спринт» швидко та рішуче. При цьому ми маємо знайти компроміс між 1) тим, скільки часу присвятити освоєнню нових ідей, які можуть дати хорошу віддачу у тривалішій перспективі; і 2) тим, скільки часу виділити на поточні розробки, котрі дадуть негайний ефект.

2. Витягати висновки з кожного «спринту». Завершуючи черговий «спринт», ми маємо отримати ідеї, які 1) допоможуть визначити оптимальний обсяг робіт для наступного раунду; 2) служитимуть відправною точкою для перегляду завдань наступних етапів; 3) використовуватимуться як вхідна інформація для планування довгострокової стратегії (наприклад, виявлення пробілів у потрібних знаннях та навичках). Важливо пам’ятати: ми можемо навчитися більшого не на успіхах, а на провалах. Тому не варто розчаровуватися, якщо ідеально спланований «спринт» не дав очікуваних результатів. Набагато важливіше зробити з цього висновки і врахувати їх при плануванні наступних кроків.

3. Невпинно відстежувати, що відбувається у зовнішньому середовищі і при потребі модифікувати стратегічний курс. Які би зміни не відбувалися навколо — такі, що стосуються суто бізнесу, технологічні чи політичні — потрібно вчасно вловлювати цю інформацію та використовувати її для планування не лише чергового «спринту», але й для перегляду довгострокової стратегії. Вкрай важливо виявити момент, в який ми маємо різко змінити курс і припинити «чіплятися» за стратегію, котра стає все менш і менш результативною.

4. Слід створити умови для продуктивної реалізації — впровадити відповідні процеси, сформувати потрібні структури та екосистему. Серед ілюстрацій з IT-сфери: 1) перехід від управління проєктами до управління на основі продукту, що тягне за собою розширення діапазону завдань (зокрема, йдеться про надання технічної підтримки клієнтам після завершення проєкту); впровадження набору сучасних технологічних рішень для ефективнішої розробки продуктів; 2) забезпечення умов для продуктивнішої роботи інженерів, серед іншого, з допомогою хмарних платформ та інфраструктурних сервісів.

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®