Стратегія в добу невизначеності

Зараз, коли зовнішнє середовище невблаганно змушує бізнеси трансформуватися, чимало компаній, намагаючись не відставати від темпів навколишніх змін, впроваджують засади Agile. Але, як зазначає представник INSEAD Натан Фурр (Nathan Furr), проблемою є те, що більшість гравців все ще покладаються на моделі та підходи, розроблені в часи відносної стабільності, які не спрацьовують у сьогоднішньому високодинамічному світі.

«Це не означає, що традиційні моделі втратили актуальність — адже сьогодні, як і раніше, нам потрібно досліджувати ринки, глибоко вивчати структуру галузі і знаходити способи використання ресурсів, які дадуть конкурентну перевагу; проте коли світ змінюється із карколомною швидкістю, компаніям необхідні ще й нові інструменти», — пише Фурр.

Автор вивчає взаємозв’язки між невизначеністю і можливостями, які вона в собі несе, а також способи використання першого для ідентифікування останнього. На основі проведених досліджень він вивів три базові фактори, котрі, на його думку, мають стати неодмінними елементом новітніх управлінських моделей.

Спроможність індивідів справлятися з невизначеністю

Навчаючи майбутніх керівників, ми надаємо їм знання у таких сферах, як маркетинг, фінанси та лідерство. Проте мало хто з нас пройшов спеціальну підготовку щодо того, як діяти в умовах невизначеності. Тому, хоча і прийнято заявляти про значущість інновацій, трансформації та змін, багатьох із нас жахає один лише натяк на перспективу зустрічі з ризиком. Відповідно, ми потрапляємо до поведінкових «пасток», які обмежують здатність організацій зростати і адаптуватися. Але трансформація і зростання незмінно йдуть пліч-о-пліч із невизначеністю, і щоб зустрітися із можливістю доводиться проходити крізь невідомість.

Отже, навчивши керівників ефективно діяти в умовах невизначеності та проводити інших через невідомі терени, організації зміцнять свою здатність створювати нові джерела зростання. Так, Данієль Лалонд (Daniel Lalonde), гендиректор французької SMCP (виробник, зокрема, таких брендів одягу, як Sandro and Maje), пояснює спроможність компанії стабільно збільшувати доходи на дуже насиченому ринку товарів розкоші вмінням співробітників творчо підходити до ситуацій високої невизначеності.

Хоча чимало свідоцтв із різних сфер вказують на здатність людей навчитися протистояти невизначеності, питання — як підбирати кандидатів для такого навчання та як здійснювати їхню підготовку — поки що перебуває на початкових стадіях вивчення. Але, як стверджує автор, ґрунтуючись на даних своїх досліджень, є стрижневі вміння, які складають основу цієї компетенції (кожне з них при бажанні можна опанувати).

1. Переформулювання змісту ситуації невизначеності — із джерела негативу в те, що відкриває шлях до нових можливостей.
2. Розвиток в індивідів і організацій більшої стійкості в умовах невизначеності через поглиблення здатності до самопізнання.
3. Використання підходів, що уможливлюють реальні дії; наприклад, розбивання ситуації невизначеності на окремі невеликі елементи та тренування когнітивної гнучкості (здатності ефективно адаптувати спосіб мислення та поведінку до нових обставин).
4. Вміння контролювати емоції та підтримувати належний стан розумової діяльності в умовах, коли вас охоплює стрес, розчарування або відчай.

➥ АНТИКРИЗОВИЙ ПАРТНЕР для власників та менеджерів бізнесу

Здатність організації експериментувати

Десь десять років тому, коли стало зрозуміло, що невизначеність невпинно поглиблюватиметься, фахівці передрекли, що компаніям доведеться відмовлятися від звичних бюрократичних структур. Зараз проводиться грандіозний експеримент, мета якого — знайти найефективніші способи неієрархічної організації, які дають змогу діяти, наприклад, як зграя чайок або колонія мурах, інтуїтивно адаптуючись до нових обставин. Сьогодні такі поняття, як «гнучка» або «пласка» структура і холакратія, відомі практично всім. Одні з цих експериментів завершуються успішно — інші зазнають провалу. Але головна ціль є беззастережно правильною: створити організацію, здатну, експериментуючи, знаходити нові джерела зростання.

Аби це реалізувати, потрібно кілька передумов. По-перше, компанії мають надати працівникам змогу (настільки, наскільки це можливо) займатися проблемами, які їх особисто цікавлять. У такому разі віддача майже завжди є набагато вищою, ніж коли люди керуються виключно вказівками босів. По-друге, важливо відходити від традиційних планувальних циклів і, замість цього, тестувати та вдосконалювати продукти в рамках коротких експериментів. І, нарешті, потрібно створювати оргструктури, які б унеможливлювали (а не блокували) експериментування. Такі підходи, як Agile, творять справжні дива, бо дають людям можливість повноцінно задіяти свій інтелект. Проходячи крізь короткі цикли експериментування, вони знаходять оптимальне рішення. При цьому завдання керівників — ставити ключові запитання та мобілізовувати працівників на розв’язання найважливіших проблем.

Якось засновник Amazon Джефф Безос (Jeff Bezos) сказав: «Ми намагаємося знижувати вартість експериментів; якщо їхня кількість зростає зі 100 до 1000, кількість інновацій суттєво збільшується».

Стратегія як творення

Стратегічні моделі для відносно стабільного середовища можуть нагадувати будівництво фортець (як-от модель п’яти сил Майкла Портера (Michael Porter)) або шахову партію (наприклад, ресурсний підхід до стратегії, запропонований Джеєм Барні (Jay Barney)). Це різко контрастує зі стратегією для динамічного середовища, яка більше нагадує серфінг: ви намагаєтеся, виявляючи гнучкість, «ловити хвилі» можливостей. Але в умовах сильно вираженої невизначеності ми не просто «катаємося на хвилях» — ми їх створюємо.

Сутність підходу «стратегія як творення» — у закладенні та формуванні нових ринків. Візьмемо приклад Mercedes Benz. Упродовж десятиріч ця компанія намагалася вийти на високорентабельний ринок післяпродажного сервісу. Нещодавно було створено підприємство нового типу (гібрид корпоративної структури і стартапу), яке запустило перший масштабний сервіс RepairSmith — обслуговування на місці перебування замовника. За короткий термін проведено 100 тис. ремонтів автомобілів, що принесло компанії як вражаючі доходи, так і високі значення індексу споживчої лояльності.

«Описані вище ідеї лише — лише окремі приклади підходів, які доповнюють традиційний стратегічний процес; ніхто не закликає відмовлятися від класичних моделей, але важливо усвідомлювати: якщо ви хочете знайти нові джерела зростання, впровадити зміни або здійснити трансформацію, потрібно, крім традиційних, використовувати ще й альтернативні інструменти» — підсумовує автор.

Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®