Як не дати відволікаючим чинникам «пустити під укіс» вашу стратегію

Експериментування, навчання, адаптація – це необхідні елементи реалізації будь-якої стратегії; але в цьому процесі дуже легко відволіктися від головного і тоді ваша конкурента перевага може ослабнути, – пише Девід Лансефілд (David Lancefield), радник у сфері управління, раніше старший партнер Strategy&.

Уявіть, що ви розробили блискучу стратегію, яка дає змогу відреагувати на найскладніші виклики. Що може відволікти вас від її реалізації? Насправді багато чого. Конкурент, який успішно запускає новий продукт. Інвестор, який може поставити під сумнів життєздатність вашої бізнес-моделі. Геополітична подія або природне лихо, через що різко погіршується ситуація у зовнішньому середовищі. Поява нової технології, що змінює хід розвитку подій.

Відволікаючі фактори можуть з’являтися і всередині організації. Наприклад, це може бути:

надмірна впевненість керівників у правильності своїх рішень, що може призвести до ризикованих інвестицій;
низка попередніх провалів, що змушує вибирати, як здається, більш надійний шлях;
схильність управлінців до мікроменеджменту, що підриває організації конструктивно мислити.

У найгіршому вигляді відволікання уповільнюють просування вперед і призводять до марнування зусиль. Але вони також можуть стати основою нових можливостей. Врешті-решт, реалізація стратегії являє собою безупинний процес розв’язання проблем.

Як керівники можуть продуктивно відреагувати на неминучі відволікаючі чинники?

Вникніть у суть

Перед усе розберіться — якої є природа відволікань і що їх спричиняє.

Зрозумійте природу відволікань

Коли ви зауважили, що щось відволікає команду від визначеного курсу, занотуйте це. Можливо, це щось очевидне. Наприклад, ви працюєте над проєктами, які не відповідають змісту стратегії, або присвячуєте непомірно багато часу обговоренням наслідків якоїсь зовнішньої події. Інколи прояви можуть бути не такими явними. Скажімо, працівники не вкладаються в терміни або перестають пропонувати нові ідеї.

Далі опишіть суть відволікання. Запитайте в членів команди, що з того, що вони роблять, не гармонізовано зі стратегією, та оцініть значущість цього чинника. Так ви зможете глибше зрозуміти проблеми. Це важливо зробити до того, як ви перейдете до вивчення першопричин і планування конкретних дій.

Крім усього, врахуйте свій настрій. Чи відчуваєте приплив енергії, бо вам здається, що виявлений чинник, хоча і не запланований, може позитивно вплинути на стратегію? Чи виглядає він більш значущим, ніж те, над чим ви працювали раніше? Або ви відчуваєте психічне виснаження і потребу «перезарядитися»? Чи може ви незадоволені проєктом, своєю роллю або перспективами?

Про що говорять відволікання

Отже, ви описали сутність відволікання. Наступне завдання — це зрозуміти, про що вони вам говорять. Нові події, ініціативи чи інформація можуть поставити під сумнів базові припущення, на яких ґрунтується стратегія. Наприклад, значний зсув у настроях клієнтів (скажімо, для них дедалі важливішим стає питання сталого розвитку) може означати потребу переоцінювання вашого портфеля продуктів. Натомість новини щодо зростання вартості сировини не обов’язково потягнуть за собою зміни у стратегії, навіть якщо прибутковість у короткотривалій перспективі дещо зменшиться.

Проаналізуйте наступні питання:

Які висновки ви зробили, проаналізувавши відволікання?
Наскільки надійним є інсайт? Як співвідносяться факти і припущення?
Як це змінює ваші стратегічні припущення?
У що ви маєте повірити для того, аби даний відволікаючий фактор став корисним для стратегії?
Що ви маєте припинити робити для того, щоб освоювати нову можливість? Якими будуть відносні переваги цього? Іншими словами, якщо нова можливість принесе вам сонячне світло, скільки тіні при цьому вона кине на організацію?
Чи маєте ви переглянути стратегію, якщо так — то як?

➥ СТРАТЕГІЧНА СЕСІЯ: online — offline — mix

Зрозумійте причини

Заглиблення у причини відволікань (незалежно від того, вважаєте ви їх кориснити або ні), допоможе вам зрозуміти — що необхідно змінити у стратегії та культурі організації (якщо це взагалі потрібно).

Відволікання часто є результатом:

нерішучості керівників, які постійно змінюють фокусування і заохочують інших робити те ж саме;
надмірної впевненості керівників, що може призвести до непродуманого виходу на неосвоєні території або прийняття занадто високого ризику;
розробки стратегії невеликою групою топ-менеджерів: це тягне за собою відстороненість від стратегічного процесу решти організації і, відповідно, відкриває двері відволікаючим чинникам;
неефективності комунікацій: простір, де домінує нерозуміння суті стратегії, заповнюється діяльністю, яка не має до неї прямого відношення;
браку успіхів: це підриває віру в дієвість стратегії і збільшує ймовірність того, що менеджери шукатимуть альтернативних рішень, котрі, як здається, можуть принести більшу віддачу;
браку повноважень: відсутність можливості самостійно приймати рішення породжує розчарування і байдужість;
надмірного навантаження: результатом сильного фокусування на чомусь без часу для «перезарядки» є елементарна втома;
невдоволення співробітників: якщо конкретна робота не приносить людям задоволення і не створює можливостей для розвитку, вони намагаються знайти інші завдання.

Розмовляючи зі співробітниками про відволікання, зробіть так, аби вони відчували себе у психологічній безпеці. Не дорікайте їм, а ставте питання, які свідчать про ваш інтерес до справи. Наприклад:

Я зауважив, що вас зацікавило [...], що саме привернуло вашу увагу? Що вам найбільше в цьому подобається? Як, на вашу думку, це може послужити покращенню нашої стратегії? Думаю, нам варто подивитися разом — займатися цим далі або ні.

Заохочуйте працівників висловлюватися — на яких ділянках, на їхню думку, стратегія є слабкою, неповною або незрозумілою. Так, новопризначений гендиректор однієї медійної компанії вже в перші тижні, зрозумівши що управлінська команда не фокусується достатньою мірою на пріоритетах, разом із колегами почав шукати прогалини у стратегії. Проконсультувавшись із широким колом співробітників, керівники порекомендували кілька нагальних змін до стратегії, зокрема, йшлося про переоцінювання потреб клієнтів.

Зміцнюйте стратегію

Зрозумівши суть і першопричини відволікань, не піддавайтесь спокусі більше контролювати роботу підлеглих. Замість цього сконцентрируйтесь на вдосконаленні стратегії.

Реанімуйте вашу мету та вдихніть нове життя в стратегію

Часто відволікання свідчать про те, що працівники втратили розуміння — для чого реалізується стратегія. Створіть можливості для того, аби вони почули від клієнтів чи представників громади: компанія існує, щоб служити такій-то меті. Опишіть — чому потрібні зміни, при цьому чесно обмалюйте проблеми і наголосіть, які можливості відкриються в майбутньому. Інкопоруйте зворотний зв’язок співробітників щодо стратегії. Усуньте будь-які прогалини, непослідовності та слабкі місця, які підривають віру людей у дієвість стратегії.

Як правило, для цього потрібно:

ще раз проаналізувати першорядні проблеми, які ви намагаєтеся розв’язати;
зменшити кількість пріоритетів;
підвищити точність фокусування на потребах клієнтів;
внести більшу ясність у питання – в чому полягає суть диференціації від конкурентів;
розвивати систему компетенцій і прищеплювати культуру, які більше відповідають особливостям стратегії.

Запустіть генератор інновацій

Часто відволікання свідчать про те, що управління основним бізнесом поглинає занадто багато зусиль. Через це залишається мало простору для підвищення ефективності (вдосконалення процесів), розвитку бізнесу (вихід на нові ринки) та створення трансформаційних інновацій (нові бізнес-моделі).

Розробіть системний підхід до проєктування, тестування і масштабування нових ідей. Вкладайте більше ресурсів у діяльність, яка може відкрити нові джерела зростання. Заохочуйте людей шукати нові способи реалізації стратегії (що є елементом безупинного оновлення бізнесу). Так увага та енергія, які витрачаються на відволікання, скеровуватимуться у більш продуктивне русло.

Керівники мають присвячувати 20-40% свого часу інноваційній діяльності. Також лідери повинні проводити більше часу за межами організації, спілкуючись із клієнтами та іншими стейкхолдерами, і стимулювати до цього співробітників. Це сприятиме генеруванню нових ідей, зменшіть імовірність прояву синдрому групового мислення і такої когнітивної похибки, як упередженість підтвердження.

Підходьте системно до інтерпретування сигналів

В умовах, коли розум перевантажений, будь-який новий інсайт чи подія можуть спричинити відволікання, оскільки ви розмірковуватимете, що це може означати і що з цим робити.

Створіть зрозумілу систему сортування, аналізування нової інформації та вчинення на її основі дій. Розробіть сценарії розвитку подій (їхніми рушіями можуть бути клієнти, конкуренти, постачальники, інвестори чи регулятори), які позначають можливість змін у стані вашої конкурентної переваги. Включайте до таких сценаріїв випереджувальні показники і нові інсайти. Те ж саме потрібно зробити і по відношенню до внутрішньоорганізаційної динаміки, яка може свідчити про зміни у ставленні та мотивації працівників.

Щоб мінімізувати ризик відволікань, керівники мусять ділитися своїм баченням розвитку критично значущих подій із рештою організації. Підрозділи повинні мати повноваження відстежувати найбільш релевантні сигнали та KPI і вчиняти в рамках стратегії відповідні дії. Так стають очевидними зсуви, котрі вказують на потребу переоцінювання стратегії для підрозділу або цілої організації.

Інтегруйте стратегію у повсякденну діяльність

Відволікання виникають, коли люди не розуміють стратегії і не відчувають свій зв’язок із нею. Заохочуйте працівників до розмірковувань про те, що організаційна мета означає особисто для них. Частиною цього має стати адаптація ролі, яку люди відіграють у реалізації стратегії. У підсумку їхній внесок у стратегічний процес має стати вагомішим (наприклад, це може бути зміна фокусу діяльності або розширення повноважень щодо прийняття рішень).

Також важливо привнести більше дисциплінованості у повсякденну діяльність. Кладіть в основу нарад стратегічні пріоритети. Сформуйте мережі партнерів із підзвітності, які допомагатимуть одне одному виконувати свої зобов’язання — як у команді, так і в контексті ширших мереж. Зробіть графік роботи достатньо гнучким, для того аби люди могли працювати у найкомфортніший для себе час.

Strategic Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®