Якою має бути стратегія у волатильному світі

«Хоча це і сприймається як кліше, світ насправді ніколи не був таким волатильним, як зараз; рушії невизначеності стають дедалі потужнішими, кількість векторів змін невпинно зростає, а зв’язки між ними міцнішають», — пише Майкл Манкінс (Michael Mankins), лідер практики організації та стратегії у Bain & Company.

Нарікання керівників на те, що зараз спрогнозувати стан справ в їхньому бізнесі набагато важче, ніж будь-коли, вже стали звичними. І вони праві. Вплив факторів нестабільності у багатьох секторах економіки постійно підсилюється. Це означає, що кількість потенційних майбутніх станів, які керівники мають врахувати при формуванні стратегії, суттєво зросла. Розглянемо детальніше два рушія непрогнозованості.

1. Кількість векторів змін

Сьогодні більшість індустрій стикаються зі змінами в площині кількох векторів, а не одного-двох, як до цього звикли керівники. Хорошою ілюстрацією є сфера електроенергетики. Ціни на електроенергію, які залежать від вартості нафти і природного газу, а також вимог регуляторів, завжди відрізнялися високою нестабільністю. Упродовж багатьох років керівники враховували ці чинники при прийнятті стратегічних рішень. Проте зараз з’явилися нові фактори волатильності: це альтернативні джерела енергії, які створюють конкуренцію традиційним (як-от сланцевий газ); тиски щодо декарбонізації; перспектива міждержавної конкуренції в даній сфері; а також низка чинників, котрі впливають на попит (наприклад, зростання кількості електромобілів). Все це потрібно враховувати при прийнятті рішень щодо стратегічних інвестицій.

Як правило, для кожного вектора змін є широкий діапазон прогнозів як щодо результатів (яким буде ймовірний стан кінцевої точки вектору), так і щодо часових рамок (скільки часу знадобиться для її досягнення).

Так, сьогодні, більш ніж через 15 років після того як Tesla продала свій перший Roadster, прогнози щодо частки електромобілів, наприклад, на американському ринку суттєво варіюються. Наприкінці 2021-го Goldman Sachs спрогнозувала, що до 2040-го відсоток електромобілів у загальному обсязі продажу транспортних засобів у США складатиме 58%, а через шість місяців змінила свій прогноз, назвавши цифру 83%. Автовиробник, який би орієнтувався на перший прогноз Goldman прийняв би кардинально інші рішення, ніж гравець, котрий поклався би на другий варіант.

Вплив, який певна кількість векторів змін має на прогнозування, можна описати математичним терміном «переставлення». Ось простий приклад. Якщо галузь стикається із вісьмома векторами змін, кожний з яких має п’ять прогнозованих версій майбутнього стану, то в процесі здійснення стратегічних виборів необхідно врахувати 40 різних переставлень. Додайте усього лише п’ять варіантів періоду часу, потрібного для досягнення стабільного стану на кожному із восьми векторів, і кількість переставлень майбутнього стану дорівнюватиметься 200.

➥ ГНУЧКА СТРАТЕГІЯ Реалізуємо вигоди від пріоритетних стратегічних дій у Вашому бізнесі

2. Взаємозв’язки між векторами змін

Збільшення кількості векторів — це ще не все. Багато з них взаємопов’язані — тому рух на одній ділянці провокує зміни на інших. Глобалізація у поєднанні з прогресом у сферах телекомунікацій і технологій обробки даних ще більше поглибили ці взаємозв’язки, що спричинило хвильовий ефект у всій економіці.

Звернімося знову до прикладу автобудівельної галузі. Традиційні виробники стикаються з десятками значущих змін, які впливають на цю індустрію:

збільшення частки електромобілів;
змінювання купівельної поведінки (дедалі більша кількість споживачів воліють купувати безпосередньо у виробників);
безпілотне водіння;
поява нових конкурентів і бізнес-моделей;
зсув у бік сумісного використання авто та інших альтернативних моделей володіння транспортними засобами;
зміни у системах державних стимулів і субсидій;
волатильність цін на нафту;
нестабільність функціонування ланцюгів постачань тощо.

Багато з цих змін пов’язані між собою. Скажімо, якщо безпілотні автомобілі вийдуть на рівень «життєспроможності», підвищиться рентабельність моделі сумісного використання авто, що, у свою чергу, впливатиме на попит на нові автомобілі. Якщо урядове субсидування виробництва електромобілів стане звичним явищем, продавати авто з двигуном внутрішнього згоряння буде важче. Крім цього, дилерам буде складніше отримувати прибуток за рахунок післяпродажного сервісу. Оскільки кардинально збільшується кількість як векторів змін, так і зв’язків між ними, процес створення дієвих стратегій значно ускладнюється.

Взаємодія рушіїв невизначеності

Щоб зрозуміти, як два рушії невизначеності, взаємодіючи, поглиблюють непрогнозованість, звернемося до питання прогнозування транспортних потоків. Якби вас попросили спрогнозувати найоптимальніший маршрут із дому до роботи на завтрашній ранок, ви, ймовірно, врахували би такі чинники, як типова інтенсивність дорожнього руху, наявність перекритих вулиць, інформація щодо ДТП, погодні умови і т. д. Оскільки більшість таких змінних реально розрахувати, то до цього можна підійти як до комбінаторної задачі й обрати маршрут. Проте якби вам запропонувати спрогнозувати найкращий аналогічний маршрут у певний момент часу через десять років, то в ході своїх розмірковувань ви почували б себе не дуже комфортно. Адже багато що може змінитися за ці роки. Наприклад, з’являться нові автобани або надшвидкісний рейковий транспорт, набагато менше людей їздитимуть на роботу тощо. Врешті-решт, ви можете кудись переїхати чи змінити місце праці. Комбінація таких чинників практично унеможливлює вибір найоптимальнішого маршруту за тривалий період часу перед подією. А якщо ви зробите припущення, то з набагато більшою ймовірністю воно буде не правильним, а помилковим.

Саме в такій ситуації опинилися сьогодні більшість бізнесів. Компанії стикаються зі змінами, які відбуваються на численних фронтах. Багато з цих змін пов’язані між собою. І в цьому сум’ятті від керівників вимагають здійснення стратегічних виборів, які впливатимуть на прибутковість і зростання їхніх бізнесів через багато років.

Новий підхід до стратегії

В умовах поглиблення непрогнозованості керівники мають переосмислити підходи до створення стратегії. У написаній Манкінсом спільно з колегою Марком Готтфредсоном (Mark Gottfredson) для HBR статті представлено новий підхід до розробки стратегії. Серед методів здійснення стратегічних виборів у непрогнозованому середовищі автори пропонують наступні кроки:

створення екстремальних, але реалістичних сценаріїв;
ідентифікація стратегічних опціонів;
експериментування;
виявлення поворотних моментів і стратегічних вказівників.

Такі інструменти дають змогу при змінюванні зовнішніх умов досягти більшої гнучкості та адаптивності. У часи високої невизначеності процес стратегічного планування повинен бути динамічним і безупинним та фокусуватися на високопріоритетних питаннях, котрі у певний момент часу повстають перед компанією. Замість того аби концентруватися на розробці «статичного плану», компанії мають створювати «живі стратегії», котрі модифікуватимуться у міру надходження нової інформації. Мають змінитися і методи оцінювання прогресу. Автори рекомендують використовувати підхід «прескриптивний моніторинг», який, на відміну від звичного «прогнозу погоди» (коли надається інформація, наприклад, про обсяг продажу в Іспанії за останній квартал), дозволяє керівникам вирішувати — чи потрібно змінювати курс у відповідь на сигнали, котрі надходять від клієнтів, конкурентів і регуляторів; а якщо так — як це зробити.

Тож керівники мають розглядати стратегії як визначення напряму та початкового набору кроків, а вбудована до стратегічного процесу гнучкість дасть їм змогу адаптувати курс, коли з’являтимуться нові дані. Стратегії мають бути динамічними та «вічнозеленими» — такими, як бізнес-середовище, де компанії конкурують за перемогу.

Strategic Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®