Як підвищити продуктивність стратегічного процесу — стратегії потрібна оповідь

Головна причина невдач стратегічних ініціатив — відірваність стратегії від контексту її реалізації, — вважають Мартін Рівз (Martin Reeves), голова Henderson Institute (BCG), Роланд ван Стратен (Roeland van Straten), засновник та керівник The Strategy Academy, та представники BCG Тім Ноулан (Tim Nolan) і Мадлен Мішель (Madeleine Michael). Для подолання цього розриву автори рекомендують використати такий інструмент, як стратегічний наратив.

«Минулого року браконьєри вбили 35 тис. слонів заради бивнів. Ми стикаємося із тотальною кризою. Але в нас є проста трьохкрокова стратегія рятування слонів: зупинити вбивство, зупинити нелегальну торгівлю, зупинити попит».

Ця стратегія, запропонована Товариством охорони дикої природи (WCS), стала однією із найуспішніших ініціатив із збереження видів. WCS допомогло створити коаліцію, до якої увійшли представники сотень зоопарків, компаній, екологічних організацій та окремі донори. У підсумку у США і Китаю була заборонена торгівля слоновою кістю.

Наведені вище речення — хороший приклад вираження змісту стратегії через оповідь. Бізнес-стратегія — це продукт раціонального процесу, який ґрунтується на фактах та аналітиці. Натомість оповідь часто асоціюється із художньою вигадкою і, як може здатися, є антитезою стратегії. Проте перше і друге не є несумісними. «Наша робота ґрунтується на науці, але факти та аргументи — це замало, щоб спонукати людей до дій», — сказав віце-президент WCS Джон Калвеллі (John Calvelli).

Для чого нам потрібна стратегія

Бізнес-стратегія є інструментом реалізації конкурентної переваги. Щоб створити стратегію — потрібно глибоко розуміти стартову позицію компанії, її прагнення і потенціал (а також конкурентів), потреби споживачів та динаміку розвитку ситуації.

Проте добре сформульована і викладена на папері стратегія — лише початок. Зміст стратегії потрібно донести до тих, хто її реалізовуватиме. Вона має мотивувати на дії. У більшості випадків саме це є найвразливішим місцем стратегічного процесу. Як показало одне недавнє дослідження, лише 28% менеджерів змогли назвати три головні пріоритети своїх компаній (вже не кажучи про плани дій щодо їхньої реалізації). Оповідь є свого роду мостом між аргументами і діями, намірами і результатами, стратегами і тими, хто втілює їхні задуми.

Сила оповіді

Оповідь можна визначити як наратив, покликаний мотивувати. Іншими словами, важливим є не тільки зміст історії, але й те, як вона впливає на авдиторію. Мета оповіді — спонукати діяти. Можна наводити скільки завгодно статистики щодо дорожніх пригод, але навряд чи це змусить багатьох бути обережнішими за рулем. Але історія, скажімо, про родину, котра їхала вночі по зледенілій дорозі, знайде відгук у набагато численнішої авдиторії.

Ще одна перевага оповідей — гнучкість. У процесі переказування сюжет розвивається, відбиваючи нові обставини та висновки. Це робить їх особливо цінним інструментом у сучасному світі, який потребує адаптивних стратегій.

Створюйте історії про стратегії спільними зусиллями

Якщо традиційно стратегією займалися керівники найвищого рівня і кілька фахівців із стратегічного підрозділу, то зараз стратегічний процес стає дедалі відкритішим. Такі інструменти, як Zoom, Slack та AirBoard, дають змогу різним групам стейкхолдерів створювати стратегії у колаборації. Коли у процесі беруть участь співробітники, які знаходяться ближче до клієнтів чи конкурентів, а також ті, хто відповідає за реалізацію, стратегія стає більш переконливою і зрозумілою для кожного члена організації. Щоб створити історію про стратегію, потрібно зробити наступне.

1. Визначте контекст на основі фактів

Перед тим як перейти до конструювання стратегічного наративу, ви маєте зібрати інформацію щодо семи базових елементів, на яких ґрунтуватиметься ваша оповідь. Це:

1. діяльність вашої компанії;
2. її активи;
3. поведінка клієнтів;
4. місця розміщення клієнтів;
5. доходи;
6. динаміка змінювання доходів протягом певного часу;
7. причини таких змін.

Перші дві позиції описують ситуацію із постачанням; наступні дві — з попитом; останні три — зв’язок між постачанням і попитом упродовж деякого часу.

➥ СТРАТЕГІЧНА АНАЛІТИКА І ВАРІАНТИ РОЗВИТКУ

2. Ставте запитання

Для продуктивності стратегічного процесу потрібні як відносно жорстка структура, без якої неможливо досягти системності дій, так і безупинні дослідження та корегування ситуації. Запитання, поставлені у правильному порядку, дозволять розв’язати конфлікт між цими двома складниками, гармонізуючи сталість і динаміку.

Автори, ґрунтуючись на класичній методиці 5W2H (хто, що, де, коли, чому, як та скільки), рекомендують поставити запитання, що наводяться нижче. Запитання щодо вашої компанії і бізнесу конкурентів, що містяться у лівій колонці таблиці, допоможуть вам інтегрувати спостереження, які ви вже зібрали у вашому релевантному контексті; у середній — вибудувати логіку вашої історії; у правій — спрогнозувати розвиток подій у майбутньому. Відповіді створять сюжет оповіді, яка стане свого роду сценарієм ваших дій.

3. Напишіть вашу стратегічну оповідь

Кожна історія має початок, середину і завершення. Те саме стосується і стратегії: ви маєте обмалювати минуле, теперішнє і майбутнє (як це зробило Товариство збереження дикої природи у наведеному вище прикладі).

Ваші відповіді на запитання з трьох груп допоможуть інтегрувати минуле, теперішнє і прийдешнє у вашій стратегічній оповіді. У підсумку ви матимете наратив, який починається з того, чим займається компанія; описує, що потрібно змінити; і завершується тим, що вона робитиме у майбутньому.

4. Протестуйте вашу оповідь

Протестуйте вашу стратегічну історію на: внутрішній авдиторії, яка її впроваджуватиме, і зовнішніх стейкхолдерах, котрі мають її прийняти. У WCS працюють фахівці з комунікацій, які викладають стратегію в історіях, орієнтованих на конкретні групи стейкхолдерів і створюють аудіовізуальний контент, котрий тестується перед представленням цільовим авдиторіям.

Намагайтесь уникнути типових «підводних каменів», чесно відповідаючи на запитання: чи ваша оповідь легка для сприйняття? Чи вона захоплює? Чи мотивує? Чи зрозуміло з неї — хто що має робити?

5. Розповідайте історію

Останній крок — це підготовка вашої історії для розповідання. Для цього потрібно скоротити її, виділивши найсуттєвіше. Запитайте себе, чи можна викласти і зрозуміти стратегію вашої компанії за п’ять хвилин. Продумайте, чи можна звести її суть до кількох базових питань. Чи немає у вашій історії, як це часто буває, розпливчастості змісту, що ускладнює розуміння. Протестуйте, чи сприймається оповідь кожним індивідом, котрий займатиметься її реалізацією, як керівництво до дій. Переказуйте та обговорюйте вашу оповідь із певною періодичністю, а не раз на рік.

WCS агресивно представляло свою програму основним стейкхолдерам. Також Товариство пролобіювало прийняття законів, які забороняли торгівлю слоновою кістю. Все це супроводжувалося активною підтримкою з боку громадськості і масштабною кампанією зі збору коштів.

Через оповідь факти та інформація перетворюються у спільну ментальну модель, яка відбиває — як функціонує бізнес і куди він прямує. Вміння конструювати стратегічний наратив не лише допомагає суттєво підвищити продуктивність процесу реалізації стратегії, але й значно прискорює темпи організаційного навчання і робить його ефективнішим.

Strategic Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®