Як стати успішним гравцем екосистеми
Цифрові екосистеми — це неодмінний атрибут сьогоднішнього бізнес-середовища. Вони відкривають доступ до нових клієнтів, ринків, дають змогу розширити спектр діяльності компанії та у підсумку підвищити її вартість. Але, прагнучи використати потенціал екосистеми, організації нерідко керуються неправильними припущеннями і тому не отримують бажаних переваг, — пише професор Лондонської бізнес-школи Майкл Джакобідес (Michael Jacobides).
Надто часто, розглядаючи варіанти участі в екосистемі, бізнеси виходять із того, що мають виконувати роль оркестратора, недооцінюючи при цьому ресурси, потрібні для управління мережею партнерів. Або фокусуються на рішенні, яке, хоча і здійсненне, не є тим, що потрібно споживачам. У такому випадку ЕКОсистема перетворюється на ЕГОсистему. Отже, компанії мають краще зрозуміти, як екосистема може наблизити втілення їхніх стратегічних амбіцій. Для цього в першу чергу необхідно відповісти на запитання — чому саме вони прагнуть функціонувати всередині екосистеми. Іншими словами, потрібна чітко сформульована екосистемна стратегія.
Вибір екосистемної стратегії
Вибір стратегічного фокусу полягає:
- а) у виявленні комбінацій та конфігурацій, котрі дадуть змогу запропонувати нові, потрібні клієнтам рішення;
- б) прийнятті рішень щодо того, які продукти та послуги варто пропонувати у певному регіоні.
Наприклад, чи доцільно виробнику кормів для домашніх улюбленців виходити у сферу ветеринарної медицини? Або, чи є сенс для страхової компанії освоювати царину медичної діагностики?
Наступне питання стосується взаємозв’язків з іншими учасниками екосистеми. Ким має стати компанія — оркестратором, комплементатором чи партнером? Якою є найкраща позиція, у якій вона може генерувати найбільшу цінність?
Стаючи перед таким вибором, більшість компаній прагнуть стати головним гравцем. Проте роль оркестратора підходить не кожному бізнесу. Так, більшість гравців просто не в змозі координувати динамічну мережу фірм, котрі спільно працюють над створенням цінності. Крім усього, для «оркестрування» потрібен час та управлінські ресурси, а також певний рівень упізнаваності бренду на відповідних ринках. Тому для багатьох більш відповідною може стати роль комплементатора чи партнера. І перші, і другі функціонують в екосистемі, яку координує інша компанія. Комплементатори працюють на ділянці прямої взаємодії з кінцевим споживачем, а партнери надають продукти чи послуги, потрібні для доставки готової продукції.
Перед усе керівники мають поставити запитання — чому вони хочуть долучитися до екосистеми. Компанія має намір розширити пропозицію від одного компонента до цілого рішення? Їй потрібен доступ до нового каналу продажу? Головним є розвиток інноваційної діяльності? Або, можливо, йдеться про про комбінацію принаймні двох із вищезазначених факторів?
Також потрібно поставити серію запитань щодо стейкхолдерів. Які вигоди отримають клієнти від рішення, котре пропонує екосистема? Чи здатна екосистема через зв’язок із відомими на ринку гравцями створити ажіотаж навколо бренду?
Відповіді на ці та інші запитання допоможуть визначити масштаб амбіцій компанії, оцінити її відносні переваги у створенні ціннісної пропозиції та з’ясувати, яка комбінація гравців є найбільш виграшною для екосистеми.
➥ РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ БІЗНЕСУ Аналітика — Інструменти — Системний підхід
Що таке бути оркестратором
Нерідко оркестратори отримують всі «лаври». Але компаніям, які прагнуть наслідувати приклад Apple, Google та Meta, варто пам’ятати: чимало організацій, намагаючись створити власні екосистеми, зазнали невдачі. Так, Amazon поки що не вдалося реалізувати плани щодо виходу у сферу охорони здоров’я. А Google згорнула свою ігрову платформу Stadia вже через три роки після того як оголосила про освоєння цього ринку.
Успіх у ролі оркестратора складається з трьох компонентів. Це 1) технічна інфраструктура та людські компетенції, 2) розуміння клієнтів та їхніх потреб і 3) ресурси.
Інфраструктура та компетенції. Є ризик, що компанії, котрі претендують на роль оркестратора, недооцінюють складність завдання. Замало мати «левову» частку ринку та міцний бренд. У цьому на власному досвіді переконалася Nokia, пройшовши крізь процес колапсу Symbian. Компанія міцно «тримала в руках» екосистему, але її вплив вилився у створення несумісних телефонів, що ніяк не покращило споживчий досвід. Nokia керувалася помилковим припущенням про те, що її домінантна позиція сама по собі спричинить прийняття продукту споживачами і партнерами.
Потреби споживачів. Напевно найважливіша характеристика оркестратора — це здатність глубоко зрозуміти запити клієнтів і партнерів. Адже успішний оркестратор має створити пропозицію із подвійною цінністю — таку, яка одночасно сподобалася би як кінцевим споживачам, так і партнерам і комплементаторам.
Але, як знайти місце для нових окестраторів у дуже насиченому просторі екосистем — наприклад, в просторі «інтернет-їжі»? Haier, один із провідних виробників побутової техніки, знайшов свою нішу, проникнувши в сутність потреб клієнтів у різних регіонах. Наприклад, у Китаї компанія задіяна в цифровій інфраструктурі повного набору продуктів, яка дає змогу споживачам замовляти та готувати класичні блюда. Haier знайшла прогалину на ринку і використала її для створення пропозиції із подвійною цінністю, яка стала свого роду «мостом» між її продукцією і виробниками харчових продуктів.
Але спроби стати всім для всіх не завжди виявляються успішними, оскільки результатом цього може виявитись нікому не потрібна пропозиція. Одна провідна європейська страхова компанія придбала великий маркетплейс іпотеки та почала вихід в інші фінансові бізнеси. Її мотивував приклад китайської Ant Group — однієї із найдорожчих фінтех-компаній світу. «Хтось зможе задовольнити усі свої потреби виключно з допомогою наших продуктів», — сказав керівник екосистемної групи. Проте лідери не врахували важливий момент: чому клієнти, які дорожать можливістю вибору, мають «класти всі яйця до одного кошика»? У підсумку ініціатива так і не набрала обертів. Це хороша ілюстрація того, що часто керівників надихає сама можливість запропонувати пакет інтегрованих продуктів. Але, якщо при цьому ви не задовольняєте справжні потреби споживачів — це стає прямим шляхом до провалу.
Ресурси. Навіть якщо компанія і має все для побудови екосистеми, залишається питання вартості ініціативи, яка може бути дуже високою. На деяких ринках доцільно створювати мінімально життєздатні екосистеми, як це зробила Lavazza, здійснивши вихід у колаборативні мережі, які обертаються навколо досвіду споживання кави.
Натомість на інших ринках обсяги інвестицій мають бути суттєво вищими. Так, німецький дистрибьютор сталі — компанія Kloeckner — створила цифрову платформу, покликану змінити способи купівлі і продажу цього матеріалу. Протягом десятиріччя здійснювалися значні капіталовкладення — спочатку у цифровизацію операцій, а потім у створення маркетплейсу в стилі Amazon для продажу сталі. Навіть після завершення процесу діджиталізації, довелося докласти значних зусиль, щоб залучити до системи партнерів. Але, попри вкладені кошти і час, ціна акцій компаній приблизно така ж, як і на момент початку трансформації. Цифровізація була потрібна, але, всупереч очікуванням, платформа не створила додаткової цінності.
Що таке бути комплементатором чи партнером
Для більшості організацій краще підходить роль комплементатора чи партнера. Стратегію комплементарності можна реалізувати, беручи участь у діючих екосистемах та використовуючи досвід прямих транзакцій із клієнтами. Головне — це вибрати екосистему, яка найкраще відповідає суті пропозиції компанії. Наприклад, Thrasio, один із найдинамічніших «єдинорогів», знаходить на площадці Amazon успішних продавців, інвестує у ці бізнеси та надає їм різнопланову підтримку. Цей гравець знайшов своє місце, допомагаючи незалежним продавцям ефективніше функціонувати в екосистемі Amazon.
Компанії, які планують виконувати роль партнерів, мають відповісти на запитання — наскільки важливою є їхня участь для цілої екосистеми. Це вимірюється значущістю впливу на оркестраторів і уникненням ситуації, коли останні просто використовують партнерські компанії у своїх інтересах. Також партнери мають продумати, якою мірою участь в екосистемі збагатить їхню пропозицію та дасть змогу охопити більшу кількість споживачів.
Інколи партнерам потрібно прийняти як факт те, що вони не в змозі переломити хід гри на свою користь. Участь у деяких екосистемах може бути для них способом справити потрібне враження на ринку або рекламним інструментом. Скажімо, споживачі очікують, що ритейлер мусить бути присутнім на різних платформах.
Основою успіху для партнерів є прихильність клієнтів. Наскільки важливим є партнер для оркестратора і для споживача? Інсайти у цій царині допоможуть партнерам більшою мірою впливати систему управління екосистемою, обєднуючи зусилля з іншими гравцями або домагаючись регуляторних змін, котрі захищатимуть від тиску з боку оркестратора.
Зрозуміло, що чим більш помітною є компанія для кінцевого споживача, тим більше в неї шансів отримати справедливу частку цінності, яка генерується екосистемою. Саме це зробила Intel, коли почала маркувати раніше невидимий для користувачів центральний процесор як «Intel Inside».
Як об’єднати все разом
Екосистема повинна генерувати цінність для всіх її учасників — оркестраторів, комплементаторів і партнерів. Але цього можна досягти тільки якщо кожний гравець виконує найвідповіднішу для себе роль.
Голландська телекомунікаційна компанія KPN вирішила розширити свою ціннісну пропозицію через екосистему. Було вирішено укласти партнерство з Tencent, оркестратором однієї із головних бізнес-екосистем у Китаї, для того, щоб запропонувати WeChat Go в Європі. При цьому KPN створила можливості партнерської участі в екосистемі для інших європейських бізнесів, які прагнули залучити китайських споживачів. KPN надає SIM-карту, яка дає туристам із КНР необмежений доступ до WeChat. Крім усього, цей застосунок забезпечує доступ до дисконтів та угод, які є цікавими для бізнесів у таких містах, як Амстердам і Барселона, створюючи таким чином додаткову екосистему для європейських гравців. KPN не лише забезпечує високу пропускну здатність своїх телекомунікаційних мереж, але й допомагає структурувати взаємодію із локальними бізнесами — комплементаторми в екосистемі. Таким чином компанія управляє стосунками в екосистемі від імені оркестратора.
Strategic Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®