Як створити блакитний океан: аналіз не-клієнтів
Щоб прокласти шлях до блакитного океану, потрібно вийти за межі як галузі, так і наявних клієнтських баз, — вважають Чан Кім (Chan Kim), Рене Моборн (Renée Mauborgne) та Мі Джі (Mi Ji), які представляють INSEAD Blue Ocean Strategy Institute.
Упродовж останніх трьох десятиріч мантрою бізнесу було — «клієнти — це головне». Проте фокусування на утримуванні та розширенні наявної клієнтської бази часто тягне за собою дедалі вужчу сегментацію та глибшу адаптацію пропозицій до запитів споживачів. У підсумку компанії можуть опинитися на занадто малих цільових ринках у своїй галузі.
Мантрою стратегів блакитного океану є «не-клієнти — це головне». Вивчаючи не-клієнтів та будуючи потужні спільноти, де вони отримуватимуть щось цінне для себе, бізнеси можуть вийти за межі існуючого попиту та залучити велику кількість нових покупців.
Дуже мало організацій знають, хто є їхніми не-клієнтами, і чому вони залишаються такими. Деякі компанії вважають не-клієнтами клієнтів своїх прямих конкурентів. А дехто припускає, що в їхнього бізнесу немає не-клієнтів, оскільки продукція поставляється всім гравцям, які задіяні на ділянці «випуск готової продукції-точка продажу». Керівники насправді мають на увазі не-клієнтів — але їхнє мислення обмежується вузькими рамками галузі, де вони працюють. За визначенням авторів, не-клієнти — це покупці, які не здійснюють купівлі у галузі, де функціонує компанія; як правило, їхня чисельність є значно вищою, ніж кількість наявних клієнтів у конкретній індустрії.
Не-клієнти: три рівня
Розглянемо один із сегментів галузі розробки програмного забезпечення — CRM-сферу. Протягом багатьох років вендори фокусувалися на продажі ліцензій бізнес-клієнтам. ПЗ встановлювалося, конфігурувалося та налаштовувалося під потреби компанії. Процес купівлі та імплементації системи міг тривати до 18-24 місяців. Загальна вартість володіння CRM-рішеннями для 200 користувачів упродовж п’яти років перевищувала $4 млн. Вендори галузі конкурували за обмежену кількість великих клієнтів, котрі традиційного використовували ПЗ цього типу та мали фінансові ресурси на купівлю ліцензій та оплату послуг зовнішніх фахівців. Але, як показав аналіз не-клієнтів, при цьому ігнорувався величезний латентний попит, який існував в індустрії.
Перший рівень. До цієї категорії відносяться всі, хто невдовзі стане не-клієнтами вашої галузі. Вони підтримують вашу сферу не тому що хочуть, а тому що мусять це робити. Ці споживачі використовують пропозиції, що є на ринку для того, аби в мінімальному ступені забезпечити свої потреби. Водночас вони шукають щось краще (або очікують на появу цього).
В індустрії CRM є певна кількість великих і середніх компанії, які незадоволені тривалим і складним процесом розгортання систем, складністю використання програм і незадовільним співвідношенням ціни і якості. Проте за відсутності альтернатив вони змушені використовувати наявні продукти.
Другий рівень. У цій групі перебувають не-клієнти-«відмовники». Це індивіди чи організації, які розглянувши можливість використання пропозицій вашої галузі, відмовилися від них. Серед причин — рішення, котрі пропонує інша індустрія, краще задовольняють їхні потреби, або тому що ваші продукти є для них недоступними. Для більшості середніх бізнесів вартість CRM-рішень є «непідйомною». А репутація цих систем, сумнозвісних складністю імплементації та використання, ще більше відштовхує такі компанії, які стають у межах галузі не-клієнтами-«відмовниками».
Третій рівень. Не-клієнти цього рівня знаходиться найдалі від наявних клієнтів галузі. Як правило, гравці галузі ніколи не розглядали їх в якості потенційних клієнтів, бо вважається, що потреби цих користувачів або пов’язані з ними бізнес-можливості є предметом уваги інших індустрій. У царині CRM це малі фірми та підприємці. Для управління стосунками з клієнтами і процесом продажу вони використовують таблиці Excel, бази даних або інші застосунки.
Блакитний океан Salesforce
Вивчивши не-клієнтів та їхні «больові точки», Salesforce створила CRM-пропозицію на основі хмарних технологій. Підписавшись на сервіс, клієнти могли використовувати CRM-застосунки з будь-якого під’єднаного до інтернету пристою. Програми, прості у використанні, містили лише базову функціональність, яка задовольняла потреби бізнесу будь-якого масштабу. Місячні витрати, пов’язані із використанням застосунків, становили лише $65 на користувача. Пропозиція Salesforce зацікавила не лише малі та середні бізнеси. Великі компанії, перейшовши на програми Salesforce, змогли скоротити витрати, заощадити час і сконцентрувати ресурси на ділянках, які мали більшу цінність для бізнесу. Salesforce знадобилося лише чотири роки для того, аби перетворитися із стартапа з десятьма співробітниками і скромною інвестицією в $2 млн у найбільшого в світі провайдера CRM-сервісів.
Ринок CRM найдинамічніший у галузі ПЗ. Темпи зростання бізнесів, які використовують хмарні CRM-рішення, за десять років збільшилися з 12% до 87%. Зараз понад 91% організацій із більш ніж десятьма співробітниками використовують системи управління стосунками з клієнтами. Здійснивши стратегічний хід у «блакитний океан», Salesforce, спираючись на латентний попит не-клієнтів, створила новий ринок CRM-рішень «на вимогу».
Чому Tata Nano не вдалося створити блакитний океан
У 2000-тих автомобільна галузь Індії мала величезні можливості для створення блакитного океану. Ринок пасажирських авто був занадто малим, якщо врахувати чисельність населення країни. Ринок двоколісних транспортних засобів був у п’ять разів більшим. А 90% індійських родин не мали навіть скутера і користувалися громадським транспортом. Автомобіль залишався недоступним за ціною для основної частини населення. Більше того, дилерські центри та авторемонтні майстерні знаходилися тільки у великих містах.
Ми бачимо не-клієнтів першого рівня, які купували автомобілі, але очікували на появу чогось кращого. До не-клієнтів другого і третього рівнів відносилися покупці двоколесих транспортних засобів і 90% індійських родин, котрі не мали скутерів.
Отже, автовиробники, які конкурували між собою за місце на ринку пасажирських автомобілів, упустити з поля зору величезну кількість потенційних покупців, які шукали більш-менш прийнятні транспортні засоби і які бачили в авто засіб підвищення свого соціально-економічного статусу.
Вивчивши не-клієнтів, Tata Motors визначила шлях створення блакитного океану. У 2008-му було презентовано Tata Nano — безпечний, економічний міні-автомобіль, ціна якого дорівнювала вартості скутера. Планувалося здійснювати продаж не через дилерські центри, а через роздрібні мережі, партнерські банки та поштові відділення, що давало змогу охопити власників двоколісних транспортних засобів у малих населених пунктах. До потенційних покупців відносилися індивіди, які прагнули підвищити свій соціально-економічний статус, але при цьому не дуже хотіли відвідувати автосалони.
Запуск Nano відбувся у 2009-му. Оскільки у продаж поступили лише 1 тис. машин, більшість покупців робили замовлення, навіть не побачивши Nano. Кількість заявок досягла 200 тис. Це стало найбільшим стартовим продажем в історії галузі. Але здійснивши блискучий старт, компанія відмовилася від створення нової дистрибуційної та ремонтної мережі, як це було обіцяно не-клієнтам, і вирішила використовувати наявну інфраструктуру. В результаті Nano купували як друге авто власники автомобілів у великих містах. У першу чергу їх приваблювала низька ціна. Репутація Tata Nano деградувала: від «народного автомобіля» до «найдешевшого автомобіля» і далі до «автомобіля бідняків». Власники скутерів втрачали інтерес до новинки, оскільки автомобіль Nano більше не сприймався як символ набуття вищого соціального статусу.
Висновки для керівників
Tata Nano, розпочавши рух до блакитного океану, у підсумку потрапила до червоного океану — ринку пасажирських авто, де як гравець, що пропонує найнижчу ціну, вела конкурентну боротьбу за обмежений попит з іншими автовиробниками. Натомість Salesforce, вивільнивши прихований попит, створила ринок безпрецедентних масштабів.
Чи знаєте ви, хто є вашими не-клієнтами і що потрібно для того, аби надати їм те, що являє для них цінність? Або ви сфокусовані на наявних клієнтах галузі і не в змозі побачити, що знаходиться за межами цього вузького поля? Як ви плануєте змінити такий спосіб мислення для того, аби скористатися з нових можливостей для зростання? Перед усе ви маєте виділити три рівня не-клієнтів та продумати, як сформувати спільноти навколо того, що являє для них цінність.
Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®