Как построить программу стажировки в IT компании

На определенном этапе развития многие компании осознают, что кадры можно брать не только на рынке труда, но и воспитывать внутри организации. Так появляются стажировки. В ряде компаний они превратились во внутренние учебные заведения, где-то идея не «зашла». Но не припомню, чтобы кто-то показал всю кухню изнутри, а в конечном итоге от этого выиграют все: отдельные личности, компании, рынок труда.

В этом материале хочу рассказать, как мы строили программу стажировки для PM’ов в компании Acceptic и что из этого вышло. Эта статья будет полезна управленцам — в ней описан основной фреймворк построения программы стажировки. Рекрутерам будет интересен разбор воронки найма. А будущим стажерам актуально будет посмотреть на причины успехов и неудач соискателей.

Начну я с истории и предпосылок создания школы стажеров. Затем пройдусь по трем проведенным стажировкам и тем инструментам, которые добавляли и использовали в каждом новом наборе. И, конечно, расскажу о наших факапах.

Идея стажировки

С развитием Acceptic нагрузка на существующих PM’ов увеличивалась, и уже через пару месяцев всех бы ждали овертаймы. Решением проблемы стало повышение квалификации и навыков PM’ов внутри компании и поиск новых кадров.

При поиске специалистов первое, с чем мы столкнулись — это специфика компании. Наши проекты абсолютно разные: web, desktop, embedded, mobile, support. Поэтому мы нуждаемся в квалифицированных сотрудниках, которые могут справиться с любой проблемой. Таких людей мало, и их сложно искать. Поэтому мы решили расширить воронку и диверсифицировать риски: искать людей на рынке труда и в то же время растить своих специалистов внутри компании.

Видение и рабочая группа

Работа над программой стажировки началась с двух листов А4. Мы определили видение стажировки — какую ценность она несет для компании. И собрали список задач, необходимых для запуска этого «маховика насилия». Затем мы утвердили стажировку внутри компании и начали работу над реализацией первого набора. Чтобы согласовать действия между отделами, создали рабочую группу, куда вошли руководители всех направлений, маркетологи, рекрутеры и PM’ы.

Реализацию проекта мы поделили на 3 больших стадии:

Запуск. Для него нужно создать страницу на сайте Acceptic, разместить вакансии на job-сайтах и провести отбор кандидатов. Чтобы отобрать кандидатов нужно:

-написать тестовое задание;
-разработать вопросы для собеседования, в т. ч. направленные на выявление ценностей;
-выделить компетенции и написать тесты для их оценки;
-обучение. Необходимо подготовить тренинги для поднятия уровня компетенции.
-замер результатов. Здесь нужно разработать тестирование стажера спустя 5 месяцев обучения.

Отбор

На landing page мы создали анкету, которая позволяла узнать больше о стажере, его интересах и целях. По ответам мы определяли, стоит ли высылать кандидату тестовое задание. Само тестовое состояло из двух частей на проверку hard и soft skills.

Hard skills мы проверяем при помощи конкретного задания. Например, нужно продумать команду, риски и технологии под проект создания e-commerce платформы. Soft skills проверяем при помощи моделирования ситуации. Например, в пятницу вечером заказчик просит внести правки. Работа оценивается в 4 часа. Мы спрашиваем соискателя, что он бы делал в такой ситуации. По результатам тестового задания мы уже делаем вывод, стоит ли человека звать на собеседование или нет.

На собеседовании проверяем углубленно знания потенциального стажера:

hard skills: теоретические знания методологий, проектной документации, теории мотивации и стратегии работы с рисками;
soft skills: на основе реальных кейсов при работе с командой, клиентами;
уровень английского — минимум Upper-Intermediate.
Если результаты собеседования положительные, мы приглашаем соискателя на стажировку.

Обучение и тренинги

Следующие артефакты, которые мы создали — это два свода знаний. Первый — технический, где собрана информация об основных стеках технологий и методологиях, которыми мы пользуемся на проектах. Второй — общий свод знаний о бизнес-процессах компании. Это всё выдаем стажеру на две недели для самостоятельного ознакомления.

За каждым студентом закреплен ментор, который ежедневно с ним общается и контролирует процесс изучения материала. В конце двухнедельного периода стажер проходит экзамен. После сдачи экзамена первые 2 месяца посвящены тренингам, которые проходят в компании. Каждый день ментор проводит со стажером 1-2 часа, обучая его. После стажер продолжает обучение и работу с ментором в качестве его ассистента на проектах.

Итого, путь стажера по нашей программе:

-Заполнение анкеты.
-Выполнение тестового задания.
-Прохождение собеседования.
-Сдача экзамена.
-Прохождение стажировки.
-Начало работы в качестве полноценного PM’а.

Что у нас получилось: WinCompass PM 1.0

Дальше привожу цифры, которые получили по итогу первого набора стажеров. Всего нам прислали 204 анкеты.

Небольшой спойлер: после первой программы стажировки у нас работает 2 человека. Третий — успешно работает PM’ом в другой компании.

Теперь поэтапно разберем стажировку WinCompass PM 1.0 во всех деталях. На первом этапе — заполнение анкеты — из 204 человек мы допустили только 83 человека к тестовому заданию.

Самая распространенная причина, почему мы не допускали к тестовому заданию — это нерелевантные ответы, абсолютно не соответствующие вакансии. Около 20% не прошли дальше из-за завышенных зарплатных ожиданий. Еще 8% — из-за того, что не включили ссылку на CV в свою анкету — это небольшой «тест» на техническую грамотность и внимательность. Остальные просто не аккуратно и не тщательно заполнили анкету.

На втором этапе мы выслали 83 тестовых задания потенциальным стажерам. Из них почти 40% не вложились в срок или просто не прислали тестовое. Больше 20% соискателей не углублялись в детали. Остальные выполнили задание не логично, не учли ключевые моменты или вообще его не закончили.

На предфинальном этапе мы побеседовали с 10 ребятами. В большинстве случаев соискателям не хватало уверенности в себе и проактивности. Остальные обладали недостаточными теоретическими знаниями. Из 10 допустили к экзамену четверых.

В финале у нас оказались 4 человека, 3 из которых смогли успешно сдать экзамен и присоединиться к нашей команде.

Выводы после первого набора

По окончании первой программы стажировки мы провели тщательный анализ, почему получили из 204 анкет только трех стажеров. Мы пересмотрели всю воронку найма и пришли к выводу, что есть много хороших специалистов, у которых недостаточное знание английского языка. Тогда мы подумали, что в наших возможностях брать на стажировку соискателей с низким уровнем знания английского языка и обучать их уже в процессе стажировки в компании.

Точку в наших жарких спорах поставили цифры. Например, человеку нужно подтянуть два уровня — закрепиться на Intermediate и выйти на уровень Upper-Intermediate. Для этого понадобится 300 часов индивидуальных занятий. Если каждое занятие выделенного преподавателя стоит около 200 грн, один такой стажер обходился бы компании в $2000. Однако по факту результат вам не гарантирует ни один даже самый опытный преподаватель. Успех обучения непредсказуем. Следовательно, такую идею мы не реализовали и продолжили искать стажеров дальше.

Что у нас получилось: WinCompass PM 2.0
По своей организации и механике второй набор мало чем отличался от первого. Единственное — мы сфокусировались больше на собеседованиях, увеличив их количество.

К нам прилетело 119 анкет. На выходе мы получили одного стажера. В итоге он не прошел программу до конца.

Дело в том, что одно из правил стажировки — она может закончиться в любое время. Если, например, мы понимаем, что человек нам не подходит или не прилагает усилий, чтобы обучиться, стажировка для него может закончиться. Разберем по полочкам, как мы к этому пришли.

На этапе заполнения анкеты из 119 соискателей мы допустили 51 человека к тестовому заданию. Главная причина — потенциальные стажеры давали нерелевантные ответы. Около 6% не прошли по зарплатным ожиданиям. Остальные не включили ссылку на свое резюме или просто халатно отнеслись к заполнению анкеты.

На следующем этапе — тестовое задание — из 51 человека на собеседование мы пригласили 21. Больше 25% соискателей не поняли сути задания, некорректно его выполнили. 7 человек отправили тестовое задание после дедлайна или вовсе не отправили, а еще 7 — выполнили не полностью, упустили важные моменты. Остальные не вдавались в детали.

Итак, до собеседования дошел 21 человек. Уже на интервью выяснилось, что почти у половины недостаточно базовых теоретических знаний, а остальные обладают низким уровнем soft skills. В итоге двое ребят из 21 успешно прошли этап собеседования, и мы допустили их к экзамену.

По результатам только один успешно сдал экзамен.

Выводы после второго набора

WinCompass PM 2.0, откровенно говоря, обернулся для нас неудачей. Мы много анализировали и решили более системно подойти к вопросу тренингов для стажировки, чтоб она наверняка увенчалась успехом и для нас, и для стажера.

С этой целью мы разработали детальный план, расписали по дням стажировку со всеми активностями, описанием для менторов и чек-листом для стажеров.

Что у нас получилось: WinCompass PM 3.0
Перед запуском третьего набора мы решили, что будем заранее проверять уровень английского у соискателей — не на этапе собеседования, а еще перед допуском к тестовому заданию. Это позволило сразу исключать людей с низким уровнем языка для вакансии и экономить много времени на собеседованиях. Вот, что у нас получилось в этот раз.

182 анкеты мы получили за время набора на стажировку.

78 человек отсеялись из-за низкого владения английским, еще 36 дали неподходящие ответы, а 23 не получили тестовое задание из-за завышенных зарплатных ожиданий. Еще несколько человек забыли указать ссылку на резюме или халатно заполнили анкету.

В ход пошел новый этап — оставшимся 29 соискателям звонили наши рекрутеры и беседовали с ними на английском. Здесь сразу выбыла половина, у которых уровень был недостаточным для вакансии.

Следующий этап — тестовое задание, которое выполнили 14 ребят. Пятеро неправильно его оформили или не придерживались логики. Остальные сдали не в срок или забыли указать важные детали. Некоторые не полностью выполнили поставленные задачи. Четверо успешно выполнили задание, и мы их пригласили на собеседование.

Мы провели собеседование с 4 соискателями, у двух из которых, как выяснилось, низкий уровень soft skills — ребята оказались недостаточно проактивными и уверенными в себе. Еще 1 потенциальный стажер плохо разбирался в базовой теории. Из четырех одного мы допустили к экзамену, который он успешно сдал.

Третья программа стажировки еще продолжается, и выводы по ней делать пока еще рано.

Результаты по всем наборам

Итак, мы начинали со стажировки продолжительностью в 6 месяцев. Но ребята справлялись даже лучше, чем мы ожидали, и со временем этот период сократился до 4 месяцев.
На протяжении всех стажировок наши стажеры получают стипендию.
Для всех следующих наборов мы внедрили проверку английского языка после заполнения анкеты, а не после выполнения тестового.
Со временем мы масштабировали стажировку в рамках компании. Добавились новые направления — QA, PHP, Marketer.
Фреймворк построения программы стажировки

Для того, чтобы запустить программу стажировки в компании, нужно:

Сформировать рабочую группу. При формировании рабочей группы важно вовлечь специалистов, чья работа напрямую будет влиять на успех стажировки: профильный специалист, который может выступать в роли ментора, рекрутер, HR, маркетолог, менеджер этого внутреннего проекта. Список будет меняться в зависимости от организационной структуры вашей компании и того, как у вас «болит» за то, чтобы вся эта история состоялась.

Описать видение и составить чек-лист для запуска первой стажировки. Очень важно сформировать видение стажировки. Тут можно провести аналогию с миссией компании — у лучших она понятная и лаконичная.
Утвердить программу стажировки у руководства компании. Про утверждение чего-либо у руководства говорилось много раз в статьях и на конференциях, не буду повторяться. Скажу только, что вашим главным аргументом будет видение и чек-лист из второго шага.

Сформировать воронку найма. От того, как сформирована воронка найма напрямую зависит количество ресурсов, которое компания будет тратить на поиск стажеров. Тут нужно быть особенно осторожным, чтобы не превратить свой день в череду собеседований. Наверняка, у вас есть и другие обязанности в компании.

Прописать план стажировки по дням. План стажировки должен быть прописан по дням. Так мы боремся с Bus фактором — знания о методологии обучения не должны теряться с уходом ментора. Другой специалист должен иметь возможность подхватить флаг и менторить стажера пользуясь заранее составленным планом.

Шаблон кажется простым. Но уверен, что специфика вашей компании подбросит много сюрпризов на каждом этапе и вам будет над чем поработать. Классно, если получится сократить срок стажировки или оптимизировать воронку найма и сделать на одну классную стажировку больше. Успехов вам и клевых стажеров!