Служащее или директивное лидерство - что эффективней?

Прежде чем говорить о служащем лидерстве, стоит определить, что такое лидерство в целом и какова его роль в построении сильной команды. Лидерство – ведущий компонент эффективного руководства. Оно существует везде, где есть системное объединение людей. Проявить лидерство — значит синхронизировать цели компании с целями каждого сотрудника, задать вектор движения и повести команду за собой в направлении вашей, уже общей, цели. Именно благодаря лидерству и только благодаря ему, формируется сплоченная команда, которая действует сообща и достигает амбициозных целей.

Как можно задать вектор цели для себя и других? Мы можем один раз замотивировать людей делать что-либо или регулярно стимулировать их, используя жесткий директивный подход. И в первом, и во втором случае люди будут работать, но то, как они это будут делать и сколько энергии потратит руководитель с момента постановки задачи до её полного исполнения — является определяющим отличием.

Лидерство-служение и директивное лидерство: что эффективней?

Команда служащего лидера понимает для чего она работает, а служащий лидер является её ресурсом, который всегда выявляет потребность каждого её сотрудника. Служащий лидер всегда синхронизирует цели компании и работников, поскольку он постоянно следит за целями своих сотрудников, общаясь с каждым из них, задавая правильные вопросы.
Директивный лидер не задаёт вопросов — он лишь озвучивает, что надо делать, с абсолютной уверенностью, что только он знает, как будет лучше. Работнику, который по определенным причинам не желает выполнять делегированные ему задачи, приходится талантливо имитировать согласие с мнением своего руководителя, под страхом, что несогласие с лидером — прямой путь к «наказанию». Но хуже всего то, что люди в таких командах учатся имитировать не только согласие с руководителем, но и умело создают видимость выполнения работы, параллельно занимаясь своими личными вопросами.

Какой итог получает директивный лидер?

В результате директивный лидер не понимает, чего хочет его сотрудник. Такой руководитель считает, что может потребовать от него всё, что ему заблагорассудится, поскольку именно за это он и платит деньги. кроме того, он считает, что всегда прав и может поступать по собственному усмотрению.
Команда директивного лидера абсолютно не мотивирована работать, вследствие чего ему приходится постоянно все контролировать, проверять, насколько сотрудники эффективны и насколько качественно выполняют свои задачи. Такой менеджер вынужден постоянно ругать работников за то, что они чего-то не сделали. именно к такому формату управления привыкли сотрудники и именно этот формат они признают. Без давления и стимулирования работники относятся к словам директивного лидера несерьезно: не накричал — значит приоритет задачи не так уж и высок. Руководитель тратит большое количество энергии на то, чтобы постоянно «пинать» свою команду. При этом он постоянно жалуется, что сотрудники не эффективны, «пока их не пнёшь».
Сотрудник, который имеет дело с таким лидером, в свою очередь, считает, что он будет работать ровно столько и с такой мощностью, сколько ему за это платят. Или же он очень постарается избегать работы, сколько сможет, главное, чтобы руководитель не заметил этого. работа для него — это тяжелое бремя, от которого нужно непременно избавляться.
Обидно, но в таком случае не избежать лицемерия со стороны работников — коллектив делает вид, что уважает своего лидера и создаёт видимость работы. К тому же никто не имеет права сказать руководителю, который полностью изолирован от объективной обратной связи, о своем недовольстве, поскольку он этого не одобряет. В результате сотрудники ненавидят свою работу, стремятся побыстрее уйти домой, чтобы отдохнуть.

Как взаимодействует со своей командой служащий лидер?

Служащий лидер мотивирует сотрудника работать, выявляет его способности, потенциал и желание, общаясь с ним. Понимая, чего хочет работник, лидер проявляет направление развития для него, объединяя цели компании с целями сотрудника. Такой лидер дает возможность в успехе компании увидеть свой личный успех. Результатом такого взаимодействия является взаимное уважение, комфорт во взаимоотношениях и искренняя внутренняя мотивация работать.
Общаясь с клиентами в процессе коучинга или проводя психодиагностику, слишком часто на вопрос о том, что для них является самым главным во взаимоотношениях, люди отвечают: «Искренность, честность». Искренность и честность — это то, что можно искать в коллективе служащего лидера и чего ни в коем случае не найти в команде лидера директивного.
О какой искренности может идти речь, когда сотрудники лицемерят перед своим «шефом», создавая видимость согласия с его манерой руководства? Сотрудники уважают своего руководителя и проявляют открытость только в случае служащего лидерства. Служащий лидер, в свою очередь, искренне интересуется потребностями и целями членов своей команды. Кроме того, служащий лидер экономит время, которое директивный руководитель тратит на «пинки» для своих сотрудников, поскольку коллектив первого находится в состоянии внутренней мотивации. Люди понимают, что они занимаются тем, чем они хотят, и их работа имеет определенный смысл.
Работники же директивного лидера часто не понимают, зачем они выполняют ту или иную задачу — они просто делают свою работу, ровно настолько, сколько им за это платят.

Психолог Дэн Ариэли проводил эксперимент с роботами на добровольцах. перед теми, кто согласился на испытание, стояла задача — собрать роботов за деньги. Участники эксперимента получали деньги за каждого собранного работа, но за каждого нового собранного робота им платили все меньшую сумму. Первой группе добровольцев говорили, что это социальный эксперимент и после того, как они их соберут, роботы будут разобраны на запчасти для участников из второй группы. То есть первая группа знала о цели эксперимента — понять, какая из двух групп соберет больше роботов, и было смыслом их деятельности. в среднем люди из первой группы собирали 11 роботов, поскольку их стремление собирать роботов подальше уменьшалось по мере снижения стоимости собранного робота и однообразия выполняемых действий.
Вторая группа, в свою очередь, не знала конечной цели выполняемой задачи. Им так же платили деньги, но цель эксперимента не была озвучена. Люди собирали своего первого робота, получали деньги за него, соглашались на предложение психолога собрать следующий работа за меньшую сумму. При этом, получая запчасти для второго робота, группа видела, как экспериментаторы разбирали созданный ими предыдущий объект сборки на запчасти — они выполняли предоставленное им задачи, но не имели представления, с какой целью они делают это. Участники второй группы собирали в среднем 7 таких роботов.

Тестировались различные факторы, которые могли повлиять на количество собранных роботов и мотивацию участников, например, интерес к составлению игрушечных роботов, возраст и т.д., но корреляция количества собранных моделей зависела от другого.

В случае с первой группой людей, которые согласились на такое испытание, была, хоть и небольшая, но определенная определена цель — эксперимент. Во втором случае не было никакого смысла, кроме финансовой мотивации. Следовательно, реакция людей и их мотивация к деятельности подпадали прежде всего под критерий наличия или отсутствия смысла их деятельности.

В ситуации директивного лидерства руководитель дает задание, но не подкрепляет его смыслом. Поскольку цели и личные мотивы команды ему не интересны — он не понимает, почему его люди настолько неэффективны. Синхронизируя цели компании и сотрудников, служащий лидер, в свою очередь, задает смысл работе сотрудников. Наличие смысла деятельности является мощным мотиватором и наделяет команду дополнительной энергией для достижения общих целей, как следствие — компания в целом развивается гораздо быстрее.

Ещё больше статей о построении и управлении командой и бизнесом в моём блоге: https://teletype.in/@symochkin.biz