Начни с "Почему?"

1. Мир манипуляций

1.1. Сложно найти продукт или услугу, у которых нет аналога на рынке. Даже если завтра ваша компания создаст уникальный товар, послезавтра такой же товар выпустят конкуренты. Пытаясь выиграть в войне за потребителя, вы чаще всего используете манипуляции. Такой подход к продвижению может быть очень эффективен в краткосрочной перспективе, но в результате почти всегда приводит к потере доли рынка и даже банкротству.

Манипуляции работают, но требуют огромных трат на привлечение новых клиентов и создание «инновационных» продуктов. В долгосрочной перспективе выигрывают не те компании, которые смогли продать больше телефонов за первый квартал, а те, которые смогли выстроить со своими потребителями доверительные отношения.

После теракта в Нью-Йорке 11 сентября 2001 года авиакомпания Southwest Airlines неожиданно начала получать от клиентов банковские чеки. К одному из чеков на $1000 была приложена записка «Вы были так добры ко мне все эти годы, поэтому сейчас я хочу сказать спасибо и помочь вам справиться со сложной ситуацией».

2. Спроси: «Зачем?» Мир без манипуляций

2.1. Три самых важных вопроса. Что? Как? Зачем?

Настоящие лидеры не используют манипуляции: ни в продвижении своих товаров, ни в общении с подчиненными. Вместо этого они вдохновляют — и добиваются невероятной степени влияния на сотрудников и клиентов. Вы сможете повторить их успех, если вместо того чтобы сосредоточиться исключительно на том, «что» и «как» вы делаете, будете каждый день спрашивать себя: «Зачем?»

Ответить на вопросы «Что я делаю?» и «Как я это делаю?» очень просто. Гораздо сложнее осознать, «Зачем я это делаю?», «Зачем я создал эту компанию?», «Зачем я каждое утро иду на работу?». Если вы ответите: «Ради денег», — это неправильный ответ. Прибыль – это побочный продукт самых разнообразных видов деятельности, но вы-то выбрали то, чем занимаетесь!

Традиционная маркетинговая стратегия строится вокруг «как» и «что», однако по-настоящему вдохновляющие компании и лидеры переворачивают все с ног на голову и никогда не забывают о том, ЗАЧЕМ они выпускают свой продукт. Более того, ответ на вопрос «Зачем?» становится основой их маркетинговой стратегии.

Даже если завтра другая компания выпустит 100% аналог телефона Apple, им не повторить невероятный успех этой компании. Сложно представить пятичасовые очереди за новыми телефонами Dell или Samsung. Можно скопировать дизайн и технические характеристики, можно переманить лучших инженеров и разработчиков. Но есть то, что нельзя скопировать.

Выпускает ли Apple выдающиеся продукты? Нет. С технической точки зрения их компьютеры и телефоны далеко не всегда могут похвастаться лучшим соотношением цены и качества. Однако попробуйте убедить фаната Apple в том, что телефон Samsung лучше и дешевле. Возможно, им даже пользуется президент или известный футболист. C вероятностью 99% эти рациональные доводы не приведут к результату — и сверхлояльный потребитель Apple все равно купит тот продукт, в который он по-настоящему верит.

Выбирая Apple, потребитель приобретает не только телефон или ноутбук, но и историю о том, как Стив Джобс всего за несколько лет превратил крошечную компанию в корпорацию, определяющую тренды на рынке, и доказал всем, что принцип Think Different действительно работает.

2.2. Золотой круг: нейробиология принятия решений

У каждого человека есть потребность в принадлежности к семье или группе людей, разделяющих его ценности. Мы доверяем тем, кто верит в те же идеалы, и настороженно относимся к тем, с кем мы не согласны. Компании, которые фокусируются на том, ЧТО они делают, упускают возможность создать по-настоящему близкие отношения со своими потребителями. Лояльность начинается там, где есть эмоциональная связь.

Когда вы пытаетесь убедить потенциального потребителя купить товар с помощью цифр или фактов, вы воздействует только на неокортекс, «новую» часть мозга. Неокортекс соответствует уровню «Что?» и отвечает за речь и аналитическое мышление. В отличие от неокортекса, лимбическая система отвечает за чувства и эмоции и соответствует уровню «Зачем?» и «Как?».

Верный способ оставить потребителя в состоянии растерянности — предоставить ему только эмпирические доказательства. Даже если он купит товар, то никогда не будет уверен на 100% в том, что принял верное решение.

Лимбическая система впечатляет своей силой: благодаря ей мы можем совершать нелогичные и даже опасные поступки. Отправиться на необитаемый остров? Бросить работу и открыть свой бизнес на последние деньги? Эти безумные на первый взгляд решения часто приводят к успеху и великим открытиям.

Сила лимбической системы объясняет сомнительную практическую ценность опросов и фокус-групп. С их помощью вы увидите лишь то, как люди рационализируют уже принятые интуитивные решения. Никто из них не скажет: «Я купил ноутбук Apple, потому что разделяю ценности компании и не хочу выглядеть скучным клерком». Если же вы хотите протестировать новый продукт перед запуском, то имейте в виду, что сможете узнать только о рациональных желаниях потребителей.

Производитель стирального порошка был уверен, что клиентам важен белый цвет белья (белее белого) и сохранение цвета одежды. Именно эти пожелания озвучивали респонденты. Однажды один из сотрудников компании догадался понаблюдать за процессом стирки. Он увидел, как домохозяйка, доставая белье из машины, нюхает его, а вовсе не проверяет белый цвет на просвет. Оказалось, что субъективное ощущение чистоты (запах) для многих потребителей важнее сохранения цвета и отбеливания.

2.3. ЗАЧЕМ-детектор

Даже если вы четко знаете ответ на вопрос «Зачем?», важно не забывать постоянно проверять все свои решения на «зачем-детекторе».

В 2004 году компания Volkswagen выпустила на рынок комфортный и роскошный автомобиль Phaeton стоимостью $70000. Но несмотря на выдающиеся технические характеристики, уровень продаж нового автомобиля не оправдал ожиданий производителя. Роскошный автомобиль противоречил миссии компании — выпускать автомобили для простых людей. В свою очередь компания Toyota, в отличие от Volkswagen, не забыла про «зачем-детектор» и создала отдельные бренды для роскошных автомобилей: Lexus и Acura.

2.4. Как пережить успех?

Любая успешная компания рано или поздно сталкивается с «болезнью роста». Когда в компании работает 10 человек, все решения принимает ее владелец, и если он доверяет своей интуиции и не забывает о ЗАЧЕМ, эти решения оказываются верными. Но чем больше становится компания, тем сложнее донести до каждого сотрудника понимание ее миссии.

Первые кофейни Starbucks открывались как уютное место между домом и работой: Говард Шульц был в восторге от атмосферы итальянских эспрессо-баров и хотел воссоздать их идею в США. В это время у Starbucks не было проблемы с ответом на вопрос «Зачем?». Но с уходом Шульца компания превратилась в обычную корпорацию, где на первом месте оказалась гонка за финансовыми результатами. Замена фирменной керамической посуды на бумажные стаканчики экономила деньги, но недвусмысленно давала понять посетителям: «Выпили кофе — уходите». Неудивительно, что дела у компании шли неважно. Ситуация улучшилась лишь после возвращения Шульца в компанию «для возрождения традиций и разжигания страсти».

3. Лидеры и последователи

3.1. Как найти сотрудников, разделяющих ваши ценности?

Успех приходит к тем, у кого получается собрать вокруг себя команду людей, верящих в проект и мечтающих изменить мир с его помощью. Помните о том, что это гораздо важнее формальных навыков: можно довольно быстро обучить сотрудника всему, кроме лояльности и преданности делу.

Когда вы пишете объявления о приеме на работу, берите пример с Эрнеста Шеклтона. Набирая людей для экспедиции в Антарктику, он не написал: «Обязательно умение поднимать паруса» или «Опыт работы от 3 лет». Ему нужны были уникальные люди, сильные и смелые. Шеклтон искал таких же безрассудных авантюристов, как и он сам: «Вас ждет небольшая зарплата, страшный мороз и несколько месяцев без солнца. Без гарантии успешного возвращения. Но в случае благополучного исхода — слава и успех». Возможно, именно правильно составленное объявление спасло Шеклтону жизнь. Команде пришлось столкнуться с голодом в ожидании прибытия помощи, однако обошлось без типичных для таких ситуаций бунтов, воровства и людоедства.

Если вы не можете предложить людям что-то большее, чем зарплата, не удивляйтесь их низкой работоспособности. Те, кто способен фанатично работать ради достижения цели, выбирают компании, где каждый знает, что «строит собор», а не просто укладывает камни.

3.2. Дух инноваций

Задача лидера заключается не в том, чтобы в одиночку придумывать гениальные идеи, — намного важнее талант создавать условия для их появления у членов команды. В обычных компаниях сотрудники работают над четко поставленными задачами, а в инновационных — свободно выбирают задачи в рамках заданного направления.

Iphone, iPod и iTunes были придуманы не самим Стивом Джобсом, а сотрудниками Apple. Рамки поставленной задачи были максимально широки: найти на рынке устаревшие бизнес-модели и предложить новаторские идеи, способные бросить вызов всей индустрии.

Способность сотрудников к инновациям полезна в «мирное» время, но становится по-настоящему бесценна во время борьбы с конкурентами или в условиях экономической рецессии.

Работники Southwest Airlines создали уникальную систему «оборот за 10 минут». Ее суть в том, что высадка пассажиров, предполетная подготовка и посадка занимают всего 10 минут. Это нововведение появилось в 1971 году, когда компания была вынуждена продать один из четырех самолетов. Система «оборот за 10 минут» позволила Southwest Airlines не сокращать число полетов — и постепенно выбраться из финансовой ямы. Умение сотрудников быстро проводить предполетную подготовку до сих пор приносит прибыль: каждые дополнительные 5 минут обошлись бы компании в миллиард долларов, потраченных на покупку 18 самолетов!

3.3. Мечта + План = Успех

Есть лидеры-мечтатели, которые находятся на уровне «Зачем?», а есть лидеры-практики, занятые реализацией идей и решением вопроса «Как?». Лидеры-мечтатели обычно сконцентрированы на будущем, а лидеры-практики отлично справляются с созданием эффективной модели управления. Лидеры-мечтатели всегда нуждаются в лидерах-практиках: только объединение ЗАЧЕМ и КАК позволяет воплотить гениальные идеи в жизнь.

Уолт Дисней шутил, что он точно оказался бы в тюрьме, если бы не его старший брат, Рой Дисней, который следил за порядком в делах компании. Сам Уолт Дисней был классическим лидером-мечтателем: он жил в мире фантазий и с трудом решал насущные проблемы. Рой Дисней взял на себя операционное управление компанией — и именно ему мы обязаны существованием многих фильмов Disney. Он же открыл бизнес в сфере розничной торговли и превратил героев мультфильмов в любимцев детей всего мира.

Заключение

• Ответ на вопрос «Зачем?» нельзя получить в результате фокус-групп, опросов клиентов или сотрудников, — это всегда интуитивное озарение и желание изменить мир.

• Важно не забывать о балансе ЗАЧЕМ, КАК и ЧТО и проверять все решения на «зачем-детектере», отвергая то, что не соответствуют миссии компании.

• Манипуляции могут быть эффективными в краткосрочной перспективе, но только искренность и знание ответа на вопрос «Зачем?» привлекут по-настоящему лояльных сотрудников и клиентов — тех, кто разделяет ваши ценности.

• Самые лучшие решения — интуитивные. Не переоценивайте роль рациональных факторов.

• Для того чтобы бизнес стал по-настоящему успешным, необходимо партнерство лидеров-мечтателей, знающих ответ на вопрос «Зачем?», с лидерами-практиками, которые знают, КАК выстроить эффективные бизнес-процессы.

2. Спроси: «Зачем?» Мир без манипуляций

3. Лидеры и последователи

Заключение

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты: