Управляя изменениями

Введение

Книга «Управляя изменениями» позиционируется как вводный курс в философию Ицхака Адизеса и представлена в виде четырнадцати бесед. В этих беседах Адизес опирается на собственные запатентованные термины: PAEI (четыре участника управления — Производственник, Администратор, Предприниматель, Интегратор) и Capi (три рычага реализации решения — полномочия, власть и влияние). Подробнее та и другая концепция рассматриваются в других книгах Адизеса (значимая часть из них есть в нашей библиотеке саммари), там изучаются различные комбинации кода PAEI и их последствия для организации, здесь же Адизес приводит их в общем виде, как часть всеохватывающего размышления о человеческой жизни.

Хотя младшего участника бесед интересует в первую очередь применение этих концепций в бизнесе, наставник постоянно дает понять, что те же процессы происходят и в браке, и в воспитании детей, внутри человека и в дружеском кругу, а также на уровне государств (в частности, в этой книге, написанной во времена Перестройки, высказываются опасения насчет вероятного распада Советского Союза).

Исходный пункт размышлений: изменения неизбежны, они происходят все время. «Если вы не меняетесь, значит, вы мертвы». Изменения порождают проблемы. Проблемы требуют, во-первых, правильного решения, во-вторых, правильной реализации этого решения. Тут и вступает в действие концепция PAEI.

Основной парадокс человеческой жизни заключается в том, что для правильного решения и для его реализации всегда требуются все четыре ингредиента — и Производственник, и Администратор, и Предприниматель, и Интегратор, потому что каждый из них подходит к проблеме со своей точки зрения и решает отдельный ее аспект, работает на ближнюю перспективу или на дальнюю, сосредотачивается на процессе или на результате и т. д. Идеальных менеджеров, которые совмещали бы в себе в полной мере все четыре стиля руководства, не существует, поэтому над проблемой должна работать комплементарная команда (никто не является идеальным менеджером на уровне межчеловеческих отношений и даже для себя самого, поэтому каждому нужны друзья и партнеры, отличающиеся по характеру и способу решать проблемы).

Команда, решающая проблему (в организации, в браке, в обществе) должна состоять не из похожих и хорошо друг друга понимающих людей, а из людей с разными подходами к проблеме — именно это подчеркивает эпитет «комплементарная». Различия, в свою очередь, могут привести к неудачной коммуникации или конфликту интересов, что сказывается как на этапе принятия, так и на этапе воплощения решения. Но не пытайтесь устранить из жизни конфликты: для этого пришлось бы устранить изменения, являющиеся основой прогресса.

Нужно не устранять конфликты, а делать их продуктивными, тогда возникает новое знание — организация (и брак, и человек) достигает более высокого уровня. При одном важном условии: взаимном доверии и уважении. Под конец беседы Адизес отваживается даже произнести слово «любовь». Любовь и служение, то есть осознание своей принадлежности к целому и желание сохранить это целое — вот что придает продуктивность конфликту и приводит к желанному результату.

1. Суть управления. Решение проблем. Эффективность и продуктивность

1.1. «Менеджмент» в разных странах понимается по-своему. Где-то он принимает диктаторские формы, где-то демократия доходит до того, что решения принимаются всем коллективом, где-то глава постоянно сменяется, то есть роль менеджера не считается специфической.

Например, в кибуце руководитель ротируется, как и все прочие работники.

1.2. Рассуждения о роли менеджмента, значении слова и законах разных стран только запутывают, поскольку пытаются определить менеджмент через то, как он осуществляется. А правильное определение должно быть функционально: для чего служит управление, каковы его функция и цель.

1.3. Функция и цель менеджмента (лидерства, управления, воспитания) заключается в том, чтобы решать текущие проблемы и готовиться к решению проблем завтрашнего дня.

1.4. Решение проблемы должно быть эффективным и продуктивным, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Под эффективностью понимается достижение поставленной цели, под продуктивностью — минимизация затрат, возможность повторять то же действие снова и снова. Эффективность относится к цели, продуктивность — к процессу достижения цели.

Допустим, ваша цель — накормить семью вкусным обедом. Если вы сумели вовремя подать обед на стол, если все члены семьи охотно поели, если блюда были сбалансированными и полезными, то эффективность очевидна. Однако если вы потратили столько денег или припасов, что теперь долго придется жить впроголодь, или так устали, готовя обед, что никогда больше за это не возьметесь, ваше решение было непродуктивным.

В зависимости от этапа в цикле развития акцент делается либо на эффективность, либо на функциональность, однако ни в какой ситуации нельзя полностью пренебречь одним ради другого.

Вначале организации обычно бывают эффективными. Они создаются для того, чтобы удовлетворять определенную потребность, и делают все, чтобы эту потребность удовлетворить. Если при этом упустить из виду продуктивность, то большие затраты не позволят компании постепенно снижать цены, и ее нагонят и обойдут конкуренты. Со временем большее значение придается процессам, то есть продуктивности, но если сосредоточиться на ней и забыть о цели, организация омертвеет в бюрократии.

1.5. Четырем аспектам проблемы (долгосрочной и краткосрочной эффективности и продуктивности) соответствуют четыре типа руководства:

P — Производственник — решает, что надо делать. Краткосрочная эффективность.

A — Администратор — решает, как надо делать. Продуктивность.

E — Предприниматель — предчувствует завтрашние проблемы. Долгосрочная эффективность.

I — Интегратор — помнит, ради чего организация создана, и старается сохранить ее единство.

Без интеграции, взаимной преданности и лояльности организации невозможна работа на перспективу.

Схематически Адизес представляет это в виде таблицы вопросов.

- Кто мы? Кто наши клиенты? — Интегратор

- Чего они хотят? Что мы можем сделать нового? — Предприниматель

- Что делать прямо сейчас? — Производственник

- Как надо / как принято это делать — Администратор

Ни один человек не может совместить в себе все стили руководства. Идеального менеджера не существует, но следует собрать комплементарную команду, которая сможет проследить за эффективностью и продуктивностью в ближайшей и отдаленной перспективе.

1.6. Организации существуют не сами по себе и не для себя, а для того, чтобы удовлетворять определенные потребности клиентов, и удовлетворяя их — тем самым удовлетворять и потребности других лиц (сотрудников компании, акционеров и т. д.). Иными словами, суть управления — служение. Никто и ничто не имеет значения в одиночку. В коде PAEI Интегратор определяет, кто наши клиенты, то есть кому мы служим и почему это важно для нас. Производственник спе��ит послужить им прямо сейчас. Предприниматель обнаруживает возможности послужить в будущем. Администратор следит за процессами, обеспечивающими служение. Сознание общей цели служения помогает сделать неизбежный в комплементарной команде конфликт продуктивным.

Если люди собрались вместе, значит, они осознали свою взаимозависимость, то есть осознали самих себя, потому что вопрос «Кто я?» подразумевает «Для кого я?». «Если я только для себя, то зачем я нужен», — вопрошал равви Гиллель.

2. Комплементарная команда. Стили управления. Единство в различиях

2.1. Если при решении проблемы недостает какого-то из стилей управления, проблема не будет решена или же решение породит новые проблемы. Также и доминирование любого типа управления в ущерб другим только усугубляет проблему.

Без Производственника затягивается решение непосредственной проблемы, удовлетворение потребностей клиентов. С другой стороны, Производственник торопится решать проблему, не считаясь с затратами и не ища новых возможностей.

Без Администратора каждая проблема решается напряжением всех сил, с избыточными затратами. Но если дать Администратору волю, вся деятельность организации сведется к исполнению все большего количества инструкций и процедур.

Предприниматель устремлен в будущее. Он быстро отвлекается от текущей проблемы, его проекты кажутся несвоевременными, особенно в разгар кризиса, но без его участия организация всегда будет топтаться на месте, пока не отстанет безнадежно.

Интегратор — хранитель преемственности. Он помнит, зачем была создана компания и помогает вспомнить об этом всем остальным. Он играет важнейшую роль при разрешении конфликтов. Однако свойственное интегратору желание никого не обидеть и все сгладить приводит к отказу от конфликта — а это, как мы уже поняли, означает отказ от жизни.

2.2. Большинство людей не относится к одному чисто выраженному типу. Стиль у большинства людей смешанный, он зависит от среды, от той функции, которой наделили сотрудника в данный момент, даже от этапа в жизни — если у человека дома есть «комплементарная жена», то и на работе он проявляет большую готовность к продуктивному конфликту. Чаще всего у менеджера (а также и в частной жизни человека, и в культуре) одна-две буквы «заглавные», но остальные также присутствуют, хотя и в более слабой форме. «Однобуквенные» управляющие опасны и бесполезны. Они перерождаются:

P — Производственник превращается в «работоголика». Его стол погребен под бумагами, подчиненным он не позволяет ни дело делать, ни проявлять инициативу.

A — Администратор становится бюрократом. Правильное оформление процесса для него важнее результата.

E — Предприниматель теперь — Поджигатель. Он будет подбрасывать идею за идеей, сбивая с толку и раздражая коллег и подчиненных.

I — Интегратор становится соглашателем в своем стремлении всех примирить.

«Теряя буквы», менеджер может в итоге превратится в Сухостой, не обладающий ни одним из сильных качеств, то есть и деятельность, и администрирование, и прожектерство, и компромиссы — все будет лишь имитацией. Очевидно, что засилье Сухостоев в руководстве — симптом приближающейся смерти компании.

2.3. Поскольку идеального менеджера не существует, роль идеального менеджера играет комплементарная команда, то есть команда, состоящая из людей с разными стилями управления. Распространенная ошибка руководителей — подбирать себе похожих помощников. Однородная команда не сумеет найти правильное решение именно потому, что ей не хватит «букв». Она сосредоточится либо на краткосрочной перспективе в ущерб долгосрочной, либо на продуктивности в ущерб эффективности и т. д.

2.4. Комплементарная команда имеет лучшие шансы найти правильное решение именно потому, что входящие в ее состав менеджеры склоняются к разным стилям управления. С другой стороны, эти различия в свою очередь порождают конфликты двух видов: неправильную коммуникацию и несовпадение интересов.

2.5. Команда менеджеров нуждается не только в различиях, но и в единстве. Если все члены команды похожи, организация страдает из-за перекосов в стиле управления. Если все члены команды или элементы компании просто разные, без ощущения единства, то каждый стремится к достижению собственной цели, а общая цель никогда не будет достигнута.

Существует два вида единства — механистическое и органическое. В механистическом единстве любая деталь незаменима, поскольку единство поддерживается извне. В органическом единстве другие элементы берут на себя хотя бы отчасти функции выбывшего.

Если в таком простом «механизме», как стул, сломается ножка, три уцелевшие ножки не перегруппируются таким образом, чтобы на стуле можно было сидеть, то есть чтобы он выполнял свои функции и оставался стулом. Но если сломается палец на руке, другие пальцы будут взаимодействовать таким образом, что рука сможет оставаться рукой и выполнять свои функции.

2.6. Органическое единство присуще живому существу, в том числе человеку, человеческим организациям, начиная от семьи и команды и заканчивая компаниями и государством.

2.7. Органическое единство-синергия, основанное на взаимном доверии и уважении, должно существовать между коллегами. Между друзьями, супругами, людьми, осознающими нерасторжимость своего союза, существует органическое единство-симбиоз.

Различие между единством коллег и единством симбиотическим проявляется при поиске компромисса. Члены команды или группы с разными интересами внутри организации уступают друг другу постольку, поскольку рассчитывают в будущем на взаимную уступку. При недостатке доверия такие компромиссы невозможны. Также невозможны компромиссы в организациях, где люди надолго не задерживаются — они попросту не успеют получить «обратную уступку».

2.7.2. Симбиотическое единство основано на любви и лояльности. В таком союзе не приходится беспокоиться о взаимности уступок, потому что «отдавать» здесь равняется «брать». То, что хорошо для любимого, хорошо для меня.

Родители делают добро детям, не рассчитывая, что те отплатят им в старости. В некоторых культурах, например в Японии, наблюдается бескорыстная лояльность по отношению к компании. Исследования показали, что с большей вероятностью сохраняются браки, в которые супруги «вкладываются», не оговаривая сроков «возраста уступки».

2.8. Команда, собранная из людей с разными стилями руководства, признающая и празднующая эти различия, ощущающая органическое единство, наилучшим образом способна преодолевать конфликты и внедрять свои решения.

3. Конфликты. Коммуникация и компромиссы. Внедрение решения

3.1. Даже при взаимном уважении и готовности сотрудничать между членами управляющей команды возникают недоразумения из-за различия стилей. Темпы людей разных типов, их представление о том, что должно делаться в первую очередь, как и ради чего, не совпадают. Более того, они зачастую неправильно понимают даже самые простые высказывания друг друга — «да», «нет», «может быть».

Как в известном анекдоте, если леди говорит «нет», она имеет в виду «может быть», если говорит «может быть», подразумевает «да», а если отвечает «да», она не леди. Со стилями руководства еще сложнее: только Производственник говорит «да» и «нет», ровно это и подразумевая. Неспособный никого обидеть Интегратор всегда говорит «может быть», а результат зависит от мнений других членов команды. Администратор склонен говорить «может быть» вместо «нет», поскольку уверен, что правильные процедуры все равно отсекут лишнее. Предприниматель говорит «может быть» вместо «да», поскольку увлекается любой идеей и для него все, что может быть, уже и должно быть, уже и есть.

3.1.1. Особенно трудно взаимодействовать Администратору и Предпринимателю (последний считает, что Администратор душит всякую инициативу, а в глазах Администратора Предприниматель — безответственное существо), но страдает и Производственник, не понимающий, что такое «может быть», страдают подчиненные, принимающие «мечты вслух» Предпринимателя за прямой приказ, страдают инициативные, столкнувшиеся с «может быть» Администратора и не понявшие, что это отказ.

3.1.2. В любом человеческом общении нужно исходить из ценности различий, понимать особенности каждого стиля, осознавать свой стиль и следить, как реагируют на ваш стиль другие люди — это подскажет вам, каков их собственный стиль.

3.2. Обращаясь с проблемой к боссу, желательно учесть его стиль руководства. Идеальный вариант для Производственника: «Вот проблема, вот как я предлагаю ее решать и вот что уже сделано». Однако эта же формулировка не придется по вкусу трем другим типам.

Администратор услышит: в нарушение всех процедур этот человек вздумал действовать самостоятельно, без санкции, а теперь я должен его прикрывать.

Предприниматель услышит: у меня перехватили инициативу, я здесь вообще не нужен.

Интегратор услышит: он действовал без согласования, теперь обидятся все члены команды, а в итоге он и сам обидится, что его не оценили.

3.3. Стиль проявляется даже в склонности к более продолжительному или короткому разговору. Производственнику некогда, он спешит перейти к делу, Администратор желает соблюсти регламент, а для Предпринимателя нет ничего хуже, чем когда его перебивают.

3.4. Подчиненных стиль руководства тоже сбивает с толку. Когда Предприниматель «мечтает вслух», кто-то может броситься осуществлять его мечты (о которых он завтра же забудет). «Картина» перед глазами у людей с разным стилем принятия решения существенно отличается.

Глядя в одно и то же окно, Предприниматель видит пейзаж, Администратор — плохо помытое стекло, Производственник — как окно открывается и обеспечивает ли достаточную вентиляцию, Интегратор же вообще не смотрит на окно или за окно, а заботливо следит за реакциями своих коллег.

Большое значение имеет разница в темпе: Предприниматель и Производственник действуют стремительно. Желательно знать свой «коэффициент» по отношению к подчиненным, то есть во сколько раз больше времени им понадобится, чтобы осуществить то, что руководитель, склонный видеть общую картину, охватил бы за час.

О самом себе Адизес говорит: «Я — Предприниматель, и мой коэффициент шесть! Представьте себе, каково работать с таким лидером».

3.5. Но допустим, команда сыгралась, каждый знает стиль каждого, взаимопонимание достигнуто. Предположим также, что команда менеджеров осознает единство своих интересов и примет оптимальное решение, уступая друг другу. Все это возможно только на основе полного взаимного доверия и уважения. Но удастся ли реализовать это решение?

3.6. Для реализации решения нужны рычаги: полномочия, власть или влияние. Если команда менеджеров обладает всем этим, ее решения осуществляются автоматически.

3.6.1 Если менеджеры обладают только полномочиями, то есть определенной должностью, но не пользуются влиянием и не имеют власти (сотрудники от них не зависят), то, прежде чем решать основную проблему, им нужно решить предпроблему: как привлечь на свою сторону всех тех, кто должен участвовать в реализации решения и кого оно затронет.

3.6.2. «Власть» часто понимают неправильно и путают с полномочиями. На самом деле «власть» подразумевает, что другой человек от вас зависит в большей степени, чем вы от него. Реальной властью обладают как раз рядовые работники.

На обувной фабрике рабочий с гордостью сообщил о своей мести плохому начальнику: он попросту укладывает в коробки непарные сапоги. Любая логистика, все принятые комплементарной командой правильные решения разбиваются о власть рабочего.

3.6.3. Если менеджеры обладают только влиянием, им следует решить предварительную проблему: с помощью влияния привлечь тех, кто обладает полномочиями и властью.

3.7. Поскольку чаще всего команда менеджеров не обладает полномочиями, властью и влиянием одновременно и в полном объеме, для внедрения решения понадобятся компромиссы как с различными заинтересованными сторонами, так и с теми, чьими силами будет осуществляться это решение.

3.8. Именно распределение полномочий, власти и влияния и способы решения конфликтов наиболее различаются от культуры к культуре.

В Японии наблюдается стремление к максимальной синергии, к компромиссу ради общих интересов. В США, напротив, индивидуум лишится самоуважения, если не будет до последнего отстаивать свои права.

3.9. Как уже сказано, единственная основа для решения конфликтов — взаимное уважение и доверие. Но каков источник взаимного доверия? Уважение и доверие защищены общепризнанными и соблюдаемыми правилами. Вот почему Администратор, этот зануда, вовсе не лишний, а необходимый элемент команды.

Необходимость и естественность правил ежедневно подтверждается поведением детей: они не станут играть, пока обо всем не условятся, и любые соглашения в игре осуществляются лишь с ссылками на правила и с дотошной их проверкой.

3.10 Особенно важны правила для достижения компромисса между командой менеджеров, всеми заинтересованными лицами, работниками и т. д. Обычно согласование интересов происходит в формате собрания, и тщательно прописанные (и соблюдаемые во всех подробностях) правила способствуют доверию между малознакомыми людьми.

Адизес советует штрафовать за опоздания, что успокоит Администратора и Производственника, не ограничивать продолжительность выступления (иначе Предприниматели останутся недовольны). Закончив, оратор должен передать слово ближайшему к нему человеку справа — из тех, кто поднимет руку, — назвав его по имени.

Почему справа? — Потому что, закончив, человек смотрит в эту сторону.

Почему ближайшего, а не того, кто раньше поднял руку? — Потому что тогда будут выступать преимущественно Предприниматели, им не терпится вмешаться.

Почему назвав, а не указав рукой или взглядом? — Потому что способность припомнить, как зовут коллегу, возвращается в тот момент, когда оратор успокаивается и готов к общению.

Почему по имени, а не по фамилии? — Потому что это сближает и предотвращает конфликт.

Истинная демократия опирается на диктатуру подробных (осмысленных и проверенных на опыте) правил.

4. Демократия и диктатура. Четыре составляющих человека. Отношения и рост

4.1. Для принятия решения наиболее правилен демократический путь, то есть признание различий, взаимное уважение, право каждого высказаться, причем в собственном стиле. Но осуществляться решение должно «диктаторски» — не в смысле тотального контроля в руках одного человека, но в смысле неуклонной приверженности принятому решению.

4.2 Комплементарная команда существует и в каждом человеке: тело — разум — эмоции — душа. Каждый из этих элементов требует своего и работает в своем стиле. Основные ошибки, которые приводят к тому, что личные решения остаются нереализованными:

Недемократичный процесс принятия решения («с завтрашнего дня — диета»).

Отсутствие «диктатора» при осуществлении («не хватает силы воли»).

Разногласия в команде («ум с сердцем не в ладу»).

Недостаток рычагов для внедрения решения («тело саботирует приказы разума»).

4.3. Человек устроен по тому же принципу, что государство или организация. И ему необходимо то же самое: взаимное доверие и уважение между разными элементами себя. Поскольку элементы человека обречены на вечный союз, речь идет не о синергетической связи, как между коллегами, а о симбиотической связи.

4.3.1. Симбиотическая связь = любовь. Человеку следует полюбить себя, то есть равно уважать все четыре живущих в нем элемента и все свои стили управления (собой).

4.4. Научившись любить себя, человек распространит уважение и доверие на других людей. Так начинаются зрелые отношения, в которых человек растет (и постоянно меняется, ведь «если вы не меняетесь, значит, вы мертвы»).

4.5. Рост происходит в отношениях непохожих людей, в конструктивных конфликтах.

Распространенная ошибка в отношениях — поиск идеального партнера.

Другая ошибка — желание ограничиться в общении «близкими по духу» людьми.

4.6. Иврит, в котором слова «коллега» и «конфронтация» происходят от одного корня, а супруг — это «полезный против», подсказывает необходимость искать других (не похожих на тебя).

Заключение

В жанре специальной литературы, посвященной организациям, книга Ицхака Адизеса выделяется органичностью и естественностью. Это человек с огромным опытом лектора и консультанта, на его счету сотни оздоровленных компаний, и тем не менее в этих 14 беседах автор вовсе не выглядит гуру, свысока дающим рецепты на все случаи жизни.

С одной стороны, он подчеркивает, что единого рецепта нет (разве что универсальный принцип взаимной зависимости и служения), и на просьбу собеседника перечислить признаки принадлежности человека к какому-то типу руководителя отвечает советом не вешать ярлыки. С другой стороны, Адизес то и дело выходит за рамки бизнес-бука и применяет те же принципы комплементарной команды, синергии и симбиоза, продуктивного конфликта к цивилизациям (бывшим английским колониям, советским республикам, Японии, США), к семье и сложному единству человеческой личности.

Адизес изучает человека, не унижая. Синтез он ценит превыше анализа, и цельность/сложность остаются в силе даже после разбора. К тому же Адизес не утратил дара удивляться и учиться. Двухтысячелетняя мудрость равви «Если я только за себя, то зачем я?» звучит для него как открытие, с которым можно пойти в завтрашний день.

Ицхака Адизеса отличает еще и эта свежесть восприятия, незашоренность мышления. Большая редкость — он вовсе не предлагает американскую модель в качестве единственного образца, он ни одну культуру не возводит на пьедестал, но постоянно их сравнивает и использует различия. Он бы составил из них отличную комплементарную команду и научил конструктивному разрешению конфликтов.

Комплементарная команда — та, что способна в симбиотическом взаимодействии принимать и конструктивно использовать различия для служения чему-то большему, чем личные интересы каждого. Когда особенности Производственника (способного быстро все организовать), Администратора (наводящего порядок), Предпринимателя (смотрящего вперед) и Интегратора (души команды) становятся не препятствием, но неотъемлемыми элементами всей картины.

Всякое сотрудничество и даже брак у Адизеса основаны на ценности различий, на сотрудничестве и конструктивном конфликте. И в таком конструктивном конфликте желательно постоянно держать и осознавать самого себя: тело — разум — эмоции — дух. Неважно, как сложился ваш брак, в какой организации вы работаете, в какой культуре живете — книга Адизеса обращена к каждому. Индивидуально и универсально.