Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Введение

В книге «Маверик» Рикардо Семлер, унаследовавший компанию Semco от отца, делится опытом реанимации традиционного семейного предприятия и превращения его в инновационную компанию, прибыль которой на протяжении многих лет увеличивается в среднем на 40 % в год.

Мистер Семлер совершил настоящую революцию в менеджменте: упразднил многоступенчатую иерархическую модель, сделав работников соучастниками процесса управления, позволив им приходить на работу и уходить с нее в удобное для них время, самим решать, какая у них будет зарплата, как будет выглядеть рабочее место и кого принимать на работу. В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет право голоса.

В Semco нет отдельных столовых и парковок для руководства, а у топ-менеджеров нет личных помощников и секретарей, они сами принимают посетителей, делают копии документов, отправляют факсы, печатают письма, набирают телефонные номера и варят кофе. И самое главное: в компании не принято имитировать бурную деятельность. Если человек хочет отвлечься, он может почитать газету, пообщаться с коллегами, не заботясь о том, что подумают окружающие. Сам мистер Семлер часто работает дома и не возражает, если другие менеджеры поступают так же. Он любит путешествовать, и во время длительных отпусков никогда не оставляет номер своего телефона, потому что сумел организовать работу компании так, что она не зависит от конкретного человека. Кроме того, он полностью доверяет своим работникам.

Организационные изменения, внедренные в Semco, настолько удивительны, что каждую неделю представители всемирно известных компаний, таких как IBM, General Motors, Ford и Kodak, приезжают в Semco на день открытых дверей, чтобы увидеть «бразильское чудо» своими глазами.

Сложно сказать, применим ли опыт Semco в других странах и компаниях, но он, несомненно, заслуживает внимания владельцев и руководителей бизнеса, которые ощущают потребность в переменах.

1. Структура Semco

Мистер Семлер утверждает, что у его компании нет никакой структуры, есть лишь определенные особенности организации работы.

1.1. Метод амебы

Принято считать, что чем крупнее компания, тем лучше. Компания Semco опытным путем обнаружила, что во времена устойчивого экономического роста небольшие заводы приносят больше прибыли, чем крупные, а после трудных времен и кризиса они быстрее приходят в норму.

В начале работы Рикардо Семлера в качестве генерального директора Semco была поражена болезнью под названием «большой бизнес», вызванной приобретением заводов. Однако для того, чтобы работники могли сами управлять предприятиями, требовалось разделить их на небольшие производственные единицы, где всех знали бы по именам. Только знакомые друг с другом люди могли обсуждать планы и стратегии и чувствовать себя частью процесса. Один из топ-менеджеров считал, что «Semco должна воспроизводиться, как амеба». Именно деление заводов на небольшие подразделения спасло Semco в 1986 году, когда в Бразилии ежедневно закрывались сотни предприятий, а ежемесячная инфляция исчислялась двузначными цифрами.

Чем крупнее завод, тем сложнее его структура, больше бесполезных должностей, ненужных документов, совещаний и конфликтов.

Энтони Джей, автор книги «Член корпорации» (The Corporation Man), напоминает, что люди начали охотиться пять миллионов лет назад, и уже 300 поколений они занимаются фермерством, а предпринимательство существует совсем недолго. В течение всего времени своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Корпорациям не стоит игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10 000 человек.

Если вместе работают более 150 человек, бизнес перестает быть эффективным.

На заводе в Ипиранге до его разделения работали 200 человек, и документы из одного департамента в другой (при расстоянии менее 300 метров) попадали лишь на следующий день.

1.2. Производственная ячейка

Рикардо Семлер — ярый противник идей Фредерика Уинслоу Тейлора, который выдвинул идею производства, где тысячи безымянных, безликих рабочих пчел выполняют монотонные операции под постоянным неусыпным контролем. Тейлор верил, что максимальная эффективность труда достигается, когда обязанности рабочих представляют собой небольшое количество четких действий, которые тщательно отрепетированы в соответствии с особенностями их анатомии.

В Semco верят в то, что точные должностные инструкции ограничивают потенциал рабочих и уменьшают разнообразие работы, что негативно сказывается на мотивации. В каждой группе оборудования создается отдельная команда, обрабатывающая продукцию от начала до конца. Это дает рабочим чувство ответственности за качество продукции и огромное удовлетворение после окончания работы. К тому же рабочие являются мастерами-универсалами и могут выполнять любую необходимую работу, в том числе водить погрузчики до склада и обратно. Вместо стройных рядов токарных и сварочных станков в стиле Генри Форда, рабочие объединяют в группы разные агрегаты. Рикардо Семлер и его единомышленники хотят, чтобы рабочие сами нашли лучший способ выполнять свою работу.

Рабочие в производственных ячейках не только сами контролируют производственный процесс, но и берут на себя контроль качества готовой продукции, а также сами набирают и увольняют сотрудников в своих группах.

Претендент на должность оператора станка проходит собеседование с группой своих будущих коллег, а не с руководителем. И это логично: менеджер не может знать все нюансы работы так, как люди, которые уже работают в этой должности.

Введение ячеек привело к тому, что люди стали работать более слаженно, улучшилась организация труда, а это, в свою очередь, привело к росту его производительности.

1.3. Фабричные комитеты

На нескольких предприятиях Бразилии уже существовали фабричные комитеты, но они инициировали забастовки, шантажировали менеджмент, словом, были головной болью руководства компаний. В Semco удалось создать фабкомы, которые не только заботятся об интересах рабочих, но и помогают управлять предприятием. Сначала они действовали консервативно, создавая подкомитеты для переоборудования раздевалок и туалетов, покупая материалы и отправляя счета в бухгалтерию. Со временем комитеты расширили свои задачи, связанные с управлением:

— активно участвуют в оптимизации, помогая определить ненужные должности (например, они подсказали, что такие должности, как менеджер по стратегическому планированию и руководитель отдела обработки данных, не нужны);

— постоянно подвергают сомнению расходы: от оплаты ландшафтного дизайнера, который зарабатывал за неделю больше, чем уборщики за месяц, до арендной платы за заводские здания;

— следят за порядком в заводских столовых, намечают производственные задачи и предлагают изменения в ассортименте выпускаемой продукции;

— в трудные времена берут на себя инициативу и снижают уровень заработной платы или увеличивают часы работы, экономя деньги и защищая рабочие места.

1.4. От пирамиды к кругам

Несмотря на преобразование, Semco никак не удавалось справиться с бюрократией. Однако Рикардо Семлер был решительно настроен на упрощение структуры компании. Он предположил, что при ответственном отношении работников второй уровень иерархической структуры (начальники отделов) не нужен, и оказался прав.

Когда менеджер по маркетингу покинула Semco, четыре ее подчиненных (третий уровень) просто поделили ее работу между собой и стали управлять отделом сообща. Бонусом стало отсутствие совещаний, служебных записок, ожидания одобрения идей начальником и прочих формальностей.

Организационная структура современной корпорации представляет собой пирамиду. По мере подъема она становится все уже и уже, что полезно для небольшого количества людей, которые продолжают идти вверх, но деморализует тех, кто уже достиг ее вершины или лишен возможности карьерного роста. Нижние слои пирамиды (рядовые работники) пассивны, потому что от них ничего не зависит и ими никто не интересуется, а более высокие слои (начальники разного уровня) придумывают массу формальностей (совещания, заседания, планы, процедуры…) для подтверждения собственной значимости.

В 1988 году на отдыхе мистер Семлер придумал для своей компании новую структуру, которая включала три круга и несколько треугольников. Маленький круг в середине объединяет команду топ-менеджеров из шести человек, включая мистера Семлера. Они координируют общую политику и стратегию Semco и именуются советниками. Второй круг охватывает от семи до десяти руководителей подразделений Semco — это партнеры. В последний огромный круг входили все остальные сотрудники Semco — операторы станков, рабочие столовой, уборщики, торговые агенты, охрана и т. д. Они именуются компаньонами.

Треугольники расположены вокруг последнего круга, и в каждом находится один человек, координатор. Эти люди представляют собой значимый уровень управления — руководители по маркетингу, продажам и производству, начальники технического обслуживания и сборочных участков, т. е. все, кто играл основную руководящую роль в старой системе. В каждом подразделении может быть от шести до двенадцати таких треугольников, и они могут свободно перемещаться вокруг большого круга. Несмотря на то, что координаторы находятся на одном и том же уровне управления, их навыки, обязанности и зарплата могут существенно отличаться.

Меньший круг являлся катализатором для всего предприятия, стимулируя принятие решений и действия со стороны людей из второго круга, которые фактически управляют компанией. Координаторы с относительно небольшими амбициями могут оставаться на своем уровне, переходя с одной работы на другую, если есть вакансия или если другой координатор не возражает против обмена. Они также могут вернуться на место компаньона. Компаньоны могут зарабатывать больше координаторов, то есть зарплата не зависит от статуса. Круги освобождают людей от иерархической тирании, при желании они могут выступать в качестве руководителей и пользоваться тем доверием и уважением, которое заслужили. Они могут оставить руководящие должности по собственному желанию или в случае, если организация решит, что они должны уйти.

Сотрудникам Semco выдают чистые визитки и предлагают придумать любое название должности. Однако большинство людей печатает на визитках лишь свое имя.

1.5. Генеральный директор не нужен!

Большинство компаний практикуют совещательную демократию: топ-менеджеры могут обсуждать проблему друг с другом, после чего генеральный директор принимает решение. Тем не менее неограниченная демократия более выгодна: когда структура Semco была преобразована таким образом, что стала менее зависима от изменений в экономике, Рикардо Семлер решил: пришло время устранить еще один уровень иерархии — его собственный.

Вместо одного человека компанией стала управлять группа советников. Они представляют собой хорошо сбалансированную команду, как с точки зрения профессионализма, так и по своим личным качествам. Каждый из них владеет одним процентом акций компании и ежегодно получает дивиденды. На встречах, проходящих по вторникам, они принимают основные оперативные стратегические решения, которые не смогли принять компаньоны и координаторы, и обсуждают проблемы, которые не были решены на собраниях, проводимых по понедельникам внутри каждого подразделения.

Каждые шесть месяцев один из советников исполняет обязанности директора: он координирует действия партнеров и их подразделений, представляет компанию в случае возникновения юридических вопросов и встречается с клиентами, которые настаивают на разговоре с «самым главным в компании». Подобное чередование дает каждому советнику возможность внести свой личный вклад в развитие компании. Рикардо Семлер — лишь один из советников, который по-прежнему подталкивает компанию, чтобы она не стояла на месте. Он участвует в собраниях, проводимых по вторникам, только когда его приглашают; это случается раз в две-три недели. В остальных случаях советники справляются сами.

Мистер Семлер не хочет, чтобы Semco была семейной компанией: в будущем ни один из его потомков не сможет продвигаться вверх по служебной лестнице без согласия 75 % членов правления Semco, а после его смерти акции, которыми он владеет, попадут в фонд Semco.

2. Принципы работы Semco

2.1. Доверие

Рикардо Семлер решил прекратить досмотры в Semco. Это было нетрудно. Он дал указание повесить на воротах табличку: «ПОЖАЛУЙСТА, УХОДЯ ДОМОЙ, УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ВЫ СЛУЧАЙНО НЕ ВЗЯЛИ НИЧЕГО, ЧТО ВАМ НЕ ПРИНАДЛЕЖИТ». Примечательно то, что наряду с некоторыми менеджерами это нововведение возмутило представителей профсоюза. По их словам, рабочие беспокоились, что если пропадет какой-нибудь инструмент, их обвинят в краже.

Когда на заводе Hobart пропали две дрели, и многие рабочие стали требовать возобновления досмотров, пришлось провести общезаводское собрание и успокоить каждого. Рабочие хотели, чтобы их обыскали для доказательства их невиновности, а менеджеры пытались им объяснить, что тем самым они отказываются от своего права на доверие.

2.2. Отсутствие дресс-кода

Дресс-код связан с нежеланием выделяться. Людям необходимо чувствовать себя частью коллектива, а одеваться, как все — один из способов этого достичь. Если в компании IBM все носят синие костюмы и белые рубашки, то даже стажер почувствует себя частью компании. Но есть и обратная сторона: одинаково одетые люди могут дойти и до других видов искусственно навязанного единства — единообразного языка, поведения и, возможно, даже образа мыслей.

Почему, приходя на работу в выходные, люди одеваются в своем повседневном стиле? Потому что в такой одежде они чувствуют себя более комфортно. А почему бы им не чувствовать себя удобно каждый день? Руководство Semco сообщило офисным сотрудникам и менеджерам, что они могут одеваться так, как им нравится, и большинство сотрудников со временем отказались от костюмов с галстуками и платьев-футляров в пользу джинсов, а в жаркую погоду и шорт.

Одно из немногочисленных осложнений, возникших в связи с новой политикой, имело место, когда мастера по ремонту кондиционеров не пустили в здание «Ситибанка» в Сан-Паулу, потому что он был одет слишком небрежно. Он пошел домой, переоделся и вернулся.

2.3. Порядок на рабочем месте

Два раза в год Semco закрывается на один день, и все сотрудники производят уборку своих рабочих мест. Офисные работники избавляются от бесполезных бумаг и файлов, производственные рабочие выбрасывают отходы и старое оборудование.

Однажды на совещании был поднят вопрос о выделении 50 000 долларов на покупку дополнительных шкафов в офис, и мистер Семлер попросил сотрудников пересмотреть свои бумаги, задавая себе вопрос «Что ужасного может произойти, если я выброшу это?». В назначенный день офисные работники пришли в джинсах и халатах, чтобы разобрать архивы.Мистер Семлер призывал их не бояться, что они выбросят что-нибудь нужное. Если это действительно важный документ, то у клиента или поставщика наверняка есть копия.

После уборки мистер Семлер оставил один шкаф с бумагами у себя в кабинете (прежде их было четыре, и он планировал приобрести еще два). Примерно то же самое происходило во всем офисе: люди смеялись, когда находили старые каталоги и визитки с именами неизвестных людей и компаний. В процессе уборки обнаруживались документы, которые несколько месяцев назад были срочно нужны, но которые тогда так и не нашли. Уборка прошла настолько хорошо, что впоследствии Semco продала десятки ненужных шкафов.

2.4. Отсутствие правил

Кто-то когда-то решил, что крупные компании не в состоянии функционировать без сотен, тысяч или десятков тысяч правил, и все в это поверили. На самом деле, правила приводят к тому, что сотрудники забывают: для выживания компания должна быть креативной и легко адаптирующейся к любым условиям. В Semco свод правил заменили здравым смыслом.

За редким исключением правила и инструкции предназначены только для того, чтобы:

— отвлечь внимание от истинных задач компании;

— создать ложное чувство стабильности;

— обеспечить работой бухгалтеров;

— научить мужчин забивать динозавров камнями и разжигать огонь трением.

Раньше командировочные расходы Semco были строго регламентированы. Мистер Семлер предоставил сотрудникам самим определять размер трат: одни сотрудники останавливаются в четырехзвездочных отелях, а другие выбирают жилье подешевле; одни люди тратят на еду 200 долларов в день, другим более чем достаточно половины этой суммы. Если вы настолько не доверяете менеджеру, что не можете позволить ему самому сделать разумный выбор в таких элементарных вопросах, то не следует отправлять его в поездки для ведения дел от вашего имени.

2.5. Забастовки не запрещаются, но и не оплачиваются

Забастовка может закончиться только одним способом — возвращением всех сотрудников к работе с удержанием зарплаты за часы простоя, без каких-либо уступок во время перерыва в работе. Переговоры возобновляются только после того, как забастовщики возвращаются на свои рабочие места.

Во время забастовки менеджмент Semco руководствуется следующими правилами:

1. Не относитесь к рабочим как к детям.

2. Скажите забастовщикам, что никого не накажут, если они вернутся к работе. Когда это произойдет, на самом деле никого не наказывайте.

3. Не составляйте списки тех, кто работал, и тех, кто бастовал.

4. Никогда не вызывайте полицию и не пытайтесь разогнать кордоны пикетчиков.

5. Не уменьшайте размер зарплаты.

6. Не блокируйте доступ рабочих на завод или доступ представителей профсоюза к рабочим. Требуйте, чтобы профсоюзные руководители уважали решение тех, кто хочет работать, точно так же, как компания уважает решение тех, кто не хочет.

7. Никого не увольняйте во время забастовки или после нее, но сделайте так, чтобы все осознали: забастовка — это акт агрессии.

2.6. Участие в прибыли

Лишь несколько бразильских компаний практиковали участие рабочих в прибыли, выплачивая небольшие премии — без каких-либо оснований, в соответствии с приказами высшего руководства. Компании хотели стимулировать своих рабочих и в то же время сохраняли за собой право относиться к одним сотрудникам лучше, чем к другим.

Вопреки стандартным планам, по которым руководство компании в одностороннем порядке решает, кому платить премии и каков будет их размер, Semco проводит переговоры с рабочими относительно процента прибыли к распределению (около четверти корпоративной прибыли). Затем они сами решают, как ее между собой разделить.

В первый год дискуссии на тему социальной справедливости были долгими, но в конце концов каждое подразделение Semco приняло решение о разделении денег поровну: все сотрудники получали одинаковую сумму. Не проценты, а именно сумму. Сотрудник, который зарабатывал 10 000 в год, получал чек на ту же самую сумму, что и человек с годовым окладом в 100 000.

2.7. Финансовая прозрачность

Semco сделала доступными для рабочих все финансовые данные, в том числе уровень заработной платы топ-менеджеров. Естественно, не каждый мог разобраться в предоставленной информации: некоторые рабочие не понимали разницу между прибылью и выручкой. При содействии профсоюза компания организовала курсы финансовой грамотности, с целью научить рабочих разбираться в том, что такое баланс, анализировать отчеты о движении денежных средств и другие документы.

2.8. Другие принципы

— В Semco гибкий график работы: каждый сотрудник сам устанавливает и отслеживает рабочие часы.

— Работники вольны переделывать рабочее пространство так, как нравится им и людям, которые трудятся рядом.

— В Semco все работники участвуют в управлении компанией.

— В компании не допускается пренебрежительное отношение подчиненным, попытки оказать давление и прочие злоупотребления властью.

— Сотрудник, проработавший в компании более трех лет или достигший пятидесятилетнего возраста, находится под особой защитой и может быть уволен только после длительного процесса утверждения решения об увольнении.

— В компании постоянно происходят изменения и преобразования.

— Semco не интересует, что делают люди в свободное время, до тех пор пока это не начинает мешать работе.

— Компания предоставляет сотрудникам денежные ссуды только в непредвиденных ситуациях. Ссуды на покупку дома, машины не предоставляются.

— Semco и ее сотрудники должны стремиться к откровенному и искреннему общению.

— Semco не относится к компаниям, которые считают всех своих сотрудников незаменимыми. Каждый сотрудник должен отдыхать тридцать дней в году. Это жизненно важно для здоровья работника и благосостояния компании.

— Любой документ не должен занимать больше одной страницы.

3. Программы Semco

3.1. Программа ротации кадров

В Semco действует программа ротации должностей, в рамках которой от 20 до 25 % менеджеров ежегодно перемещаются с одной должности на другую. Человек — беспокойное создание. Если он слишком долго работает на одном месте, то неизбежно начинает скучать, и его мотивация снижается.

Например, бухгалтер договаривается с сотрудником отдела продаж о том, чтобы поменяться местами. Они планируют свою работу на год вперед, чтобы каждый из них имел время изучить обязанности другого.

Все, кто хочет остаться на должности на срок более пяти лет, могут это сделать при условии, что будут постоянно ставить перед собой новые задачи.

В Semco осуществили несколько успешных корпоративных перестановок, которые ввергли в шок приверженцев традиций. Например, подразделением по производству посудомоечных машин, в котором постоянно возникает необходимость принимать критические решения, руководит бывший экономист.

Люди не должны становиться заложниками своих дипломов и резюме.

Финансовый и технический директоры Semco имеют только среднее образование.

Компания поддерживает в работниках стремление учиться и повышать квалификацию.

Если секретарь хочет быть инженером по сбыту, а сортировщик — системным администратором, им оплатят обучение.

3.2. Программа «Фамильное серебро»

Суть программы в том, что когда появляется вакансия или создается новая должность, сотрудник Semco, на 70 % соответствующий требованиям этой должности, имеет преимущества перед кандидатами со стороны. Преимущество имеют бывшие сотрудники Semco, которых в компании называют «сиротами». Многие хотят вернуться, и их с удовольствием принимают обратно. Также отдается предпочтение друзьям и знакомым сотрудников компании, так как ни один ответственный человек в Semco не будет рисковать своей репутацией и рекомендовать того, кто не соответствует стандартам. Членов одной семьи на работу не берут, даже дальние родственники могут работать исключительно на разных заводах.

3.3. Программа «Оценка снизу»

Анкета из тридцати шести пунктов, позволяющая подчиненным высказать мнение о начальнике, заполняется анонимно всеми сотрудниками Semco каждые шесть месяцев. Она является частью процесса оценки руководителей. Вопросы оцениваются исходя из их значимости, и затем объявляются результаты. Среднее значение составляет 80 из 100. Оценки вывешиваются на информационные стенды, чтобы все желающие могли с ними ознакомиться. Нет никаких жестких правил, но те, чьи оценки стабильно низкие, рано или поздно уходят из Semco. Анкету можно увидеть в приложении к книге.

Такая оценка сотрудников основывается на одном из самых главных достоинств Semco — полной открытости. Люди всегда могут высказать своим боссам все, что у них на уме, даже если это касается непосредственно самих боссов. Корпоративная культура Semco прививает готовность выслушивать мнение других и признавать свои ошибки. Были случаи, когда менеджеры, которыми восхищались коллеги и которых неоднократно повышали, получали низкие оценки.

Один человек весьма успешно управлял крупным департаментом, но при первом же тестировании он получил всего 40 %. После тщательного анализа выяснилось, что он был отличным коммерсантом, но отвратительным руководителем, и сотрудники добивались успеха в работе не благодаря его присутствию, а несмотря на него. Менеджера перевели на позицию начальника отдела сбыта, где он смог полностью раскрыться как руководитель. После прихода нового босса дела у его прежнего департамента пошли еще лучше.

3.4. Спутниковая программа

Весной 1990 года правительство Бразилии захватило сберегательные счета, текущие счета, депозитные сертификаты, средства компаний и заработную плату рабочих. Каждому бразильцу, вне зависимости от его состояния, оставляли 800 долларов или 20 % его накоплений: если у кого-то было 1000 долларов на счету, он мог потратить только 200 долларов. За следующие двенадцать месяцев и без того низкий объем промышленного производства снизился еще на 14 %. У компаний не было средств на оплату счетов, и тем более — на ведение бизнеса. Несмотря на все попытки сократить издержки, успешное снижение ненужных расходов и увеличение производительности труда, Semco испытывала невиданные прежде трудности.

В компании было слишком много рабочих, но вместо массовых сокращений Semco запустила по-настоящему инновационную программу: компания помогала бывшим работникам начать собственный бизнес, передавая новым компаниям-партнерам часть функций. Заключение субподрядного договора связано с множеством проблем. Третьи лица должны многое узнать о бизнесе клиента, а в такой уникальной компании, как Semco, это нелегко. Существует и фактор «утечки мозгов», и риск разглашения ноу-хау компании. Запуская спутниковую программу, Semco планировала работать с людьми, которым доверяла.

Semco помогла открыть больше двух десятков компаний-спутников. Им было передано около половины производства, и планируется отдать еще 10–20 % в ближайшие годы. Согласно данным за 1993 год, ни одна компания-«спутник» не закрылась. Почти у всех компаний-«спутников» есть клиенты помимо Semco.

3.5. «Отпуск для лечения гепатита»

Так называют в Semco творческие отпуска. Профессионалы могут сделать передышку на несколько недель или даже месяцев в году, чтобы забыть про свои обычные обязанности и заняться приобретением новых навыков, планированием работы или просто подготовкой к ней.

Эта программа была запущена, когда некоторые менеджеры стали жаловаться Рикардо Семлеру, что у них нет времени, чтобы подумать о чем-либо. Тогда их попросили представить, что было бы, если бы они внезапно заразились гепатитом и были вынуждены провести два месяца, восстанавливая силы.

Заключение

«Маверик» — это история успеха необычной компании, практикующей совершенно новый, чрезвычайно эффективный гуманный способ управления предприятием.

Рикардо Семлер предельно упростил работу Semco, практически избавившись от многоуровневой бюрократической структуры, ненужных документов, правил и процедур.Органы внутреннего самоуправления, фабкомы, помогают менеджерам управлять предприятием, а производственные ячейки, состоящие из 5–15 человек, обеспечивают обработку продукции от начала до конца. Опыт показал, что чем меньше коллектив, тем проще добиться взаимопонимания и наладить работу. Сначала крупные заводы были разделены на небольшие независимые подразделения, что привело к значительному повышению эффективности. Затем, в период экономического кризиса в Бразилии, мистер Семлер сознательно уменьшил бизнес, запустив «Спутниковую программу», в рамках которой передал часть оборудования и функций бывшим работникам, которым была оказана помощь в создании своего бизнеса.

В Semco существует ряд негласных правил, но основной принцип компании — это доверие и ответственность. Компания доверяет работникам самим планировать работу и организовывать рабочее пространство, контролировать рабочее время и обеспечивать сохранность имущества компании. Сотрудники имеют доступ к финансовой информации и сами решают, какая у них будет зарплата и как будет распределяться прибыль. Компания ничего не имеет против членства работников в профсоюзе и забастовок, но не ведет переговоры с бастующими и не оплачивает время простоя.

Для обеспечения истинно демократического управления и повышения мотивации работников в Semco действует ряд программ:

— программа ротации кадров, суть которой заключается в том, что работники переходят с одной должности на другую каждые 2–5 лет;

— «Оценка снизу» — работники оценивают деятельность руководства два раза в год;

— «Фамильное серебро» — работники компании пользуются преимуществом в конкурсе на вакансию;

— «Отпуск для лечения гепатита» — если сотрудник переутомился, чувствует опустошенность и ничего не успевает, ему предлагают взять творческий отпуск.

На первый взгляд кажется, что все изменения в Semco привели к анархии, но время подтвердило, что курс, выбранный Рикардо Семлером, верный. В компании высокая производительность труда и практически отсутствует «текучка кадров», а люди, рассказывая о работе в Semco, говорят не «их компания», а «наша компания».

Введение

1. Структура Semco

2. Принципы работы Semco

3. Программы Semco

Заключение

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты: